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1994年的联想与华为, 一个成为美国的组装厂
   

   都说刘晓波的养猪场理论是磨嘴皮子饶舌, 其实对人的精神影响相当大。 柳传志这样哪怕落脚在高山之巅, 依然要丝脚落地甘当洋奴。 他不但自己认为需要转基因,也不相信其他才俊能挺腰站立, 这就是养猪场理论的威力。 刘晓波的养猪场理论在中国国内和海外华人当中很有市场, 并且受教育程度越高,认同养猪场理论的人越多。 本来韩战越战两场失败已经让美国打消了新鸦片战争的念头, 可是, 80年代中期开始中国自废武功砍掉了大部分军事和科技项目,造不如买,买不如租成为高层信条, 甚至连战斗机这样的项目都把飞机运到美国接受改装, 让美国重拾新鸦片战争的底气, 和平珍珠计划花了钱连原型机都被扣下了, 一直到驻南斯拉夫使馆被炸, 中国军事领域才知道做妾无望, 另寻人家。 这一次感谢美国制裁中兴, 最好让这家世界第四的通讯公司彻底垮掉, 中国企业管理层也许能够觉醒。 买美国东西不是错, 买美国垄断产品并且长期依赖不似进取则是自取灭亡之道。 本文主要讲交换机的。 交换机曾经是美国加拿大的支柱产业,对中国出口不但高价暴利,而且有规模限制。 一块铁皮散热版要价三万可不是笑话。 

————————————

1994年的联想与华为, 一个成为美国的组装厂,一个成为

​联想和华为,一家诞生于政治和科教资源极为丰富的北京,一家诞生于浪立市场化经济潮头的深圳,在二十多年后均成长为全球500强企业。在1994年,这两家经营领域不同的公司,在业务上有了第一次相交和重叠。或者可以说:当时收入、利润、声势远高于华为的联想,首次攻进了华为的腹地:电信设备市场。

  1994年,“北联想”和“南华为”分别经过两年时间的研发,推出了各自品牌的程控电话交换机,并先后“开局”(行业术语,指在某一电信局安装调试设备,并顺利运行提供电信服务)成功,盈利颇丰。摆在联想和华为面前是一个渗透率仅有3.2%、增长迅速的电话市场,以及巨大的国产替代空间。

  但此后吊诡的是,联想在这个需要持续研发投入的领域高开低走,做了没几年便迅速撤离,在“贸工技”的道路上越走越远,并在之后成为全球第一的PC机厂商;而华为沿着电信这条路继续硬着头皮干了下去,啃完固话啃移动,啃完国内啃国外,在一次次硬仗中淬炼出战无不胜的队伍。

  2012年,在电信设备领域已经独霸天下的华为,开始将资源倾斜到之前没有重视的手机业务,首次攻进了联想的腹地:消费电子市场。在这一年,联想的手机业务高居国内市场第二名,份额高达13.1%。五年后的2017年,华为已经稳坐国内手机市场份额第一,而联想手机的份额降低到不足1%,排名更是滑落至第10名。

  在2016年,华为更是将战火烧到了联想的核心势力范围:笔记本电脑领域。

  1994年的程控交换机领域,联想主攻,华为主守,彼时联想的收入接近华为的6倍;2012年的智能手机领域,华为主攻,联想主守,此时两者的收入接近齐平,但华为的利润已经是联想的4倍之多;而到了2017年,这一差距更是扩大到了接近14倍。

  草蛇灰线,伏脉千里,一切分野于1994年。

  1

  1984年,联想在北京中科院计算所的一间传达室里成立;三年之后的1987年,华为在深圳南油新村的一所破旧民房里成立。

  两家公司诞生的时间相隔不久,但背景却大相径庭:前者脱胎于拥有顶级科研资源的中科院计算所,高工教授人才济济;后者仅是一个从事贸易业务的普通民企,几乎没有任何技术基因。

  44岁的任正非在创业之前,是国企南油集团的一名中层干部,创业时面临的首要问题,就是公司做什么业务才赚钱,甚至研究过减肥药、墓碑等生意。1988年,一个偶然的机会,任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍,开始代理香港鸿年公司的电话交换机产品,从此踏入了电信行业。

  90年代以前,电话在中国还是个稀罕玩意,装电话通常需要送礼托关系。为解决电信短板,中国在改革开放后大量引进了国外的电话交换机设备,电信设备市场基本被来自7个国家的8种制式设备瓜分,号称“七国八制”。华为当时没资格代理这些大品牌,只能凭借香港鸿年公司的HAX交换机,占领一些农村空隙市场。

  通过贸易代理积攒下第一桶金之后,任正非开始琢磨研发自己的技术和产品。1990年,华为用“借鉴和模仿”的手段,研制出偏低端的BH03交换机,获得用户认可;1991年,华为再接再厉,由毕业于华中理工的“天才”郑宝用牵头,研制出能够容纳500个电话用户的HJD48交换机,大获成功。1992年,凭借这两款产品,华为销售收入突破1亿元。

  1亿元对华为来说是天文数字,对联想来说却仅是个零头。1992年,联想凭借汉卡和微机等产品,收入已经达到了17.67亿,足足是华为的17倍。

  1993年初,任正非在年终总结会上,流泪满面地来了一句:“我们活下来了。”然后就站在台上不断哽咽抹泪,对于一家“二道贩子”起家的民营小公司,这个成绩已属不易。但华为当时研制出来的产品,只能在各种事业、企业内部使用,还无法打入各地电信局跟“七国八制”的产品竞争,而电信局的订单规模和利润是企事业单位的几十倍。

  因此,擦干眼泪的任正非决心孤注一掷,把赚来的利润全部投入到局用交换机的研发中。

  那会儿的局用交换机市场,基本上被爱立信、AT&T、NEC等跨国巨头占据,到了1993年,中国有超过100亿的真金白银流入了上述外企腰包,甚至有人喊出“中国人造不出大容量的程控交换机”的言论。1991年,38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴,主持研发出了HJD04万门数字程控交换机,一举打破了外企的垄断,这给了华为极大的鼓励和信心。

HJD04万门数字交换机,1992年HJD04万门数字交换机,1992年 (不懂为啥军工企业不做)

  这个利润丰厚的市场,也吸引到了联想技术灵魂人物倪光南的目光。当时倪光南主导的联想汉卡产品开始式微,急需布局新的产品赛道。1992年2月,在联想年度工作会议上,倪光南在会上提出创立局用程控交换机项目、进军电信市场的提议,得到了当时尚未撕裂的联想管理层的支持。

  1992年,联想和华为的局用程控电话交换机几乎同时立项。毛选里有句话,叫做“路线确定之后,干部就是决定因素。”因此,谁来主持啃这个硬骨头,就成了胜负关键。

  联想方面派出的大将是倪光南的博士生,毕业于清华大学计算机系的罗争;华为方面派出的大将是郑宝用的师弟,毕业于华中理工大学光电系,日后成为传奇人物的李一男。

  2

  1992年的深圳,是一片不折不扣的热土。

  这一年的8月,深交所公开发放新股认购证,只有几十万人口的深圳在两天内涌入150万人,潮湿的空气里充斥着争相发财的炙热。在这种环境下,华为搬到了离市区1个小时车程的南山区深意工业大厦,租了两层办公室,集办公食堂宿舍等功能为一体。几十位工程师在任正非的带领下,开始没日没夜地搞起研发。

  华为在1992年,先上马了一个JK1000局用机项目。但由于对技术路线判断失误,产品刚问世就面临淘汰。另外,由于华为缺乏质控经验,JK1000防雷效果差,设备经常起火,因此一共只卖出200多套。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底,任正非不得不四处借钱,孤注一掷地将宝押在了“C&C08”数字交换机项目上。

  在动员大会上,任正非站在5楼会议室,跟全体干部说:“这次研发如果失败了,我就从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”[8]

  担纲攻坚任务的,是华为的总工程师郑宝用以及他的师弟李一男。1992年,华为开始大量规模招兵买马开发C&C08 2000门交换机,总计投入了300多名研发人员,并细分成50多个小组,每个小组责任到人。郑宝用在统筹全局的同时,派李一男开始对C&C08 10000门交换机(一台机器能容纳10000名用户,俗称“万门机”)进行预研和热身。

  于此同时,在1992年的北京中关村,联想也根据倪光南的思路,组建了单独的数字电话交换机部门,由倪光南的在读博士生罗争来负责。罗争是贵州人,清华本科毕业后,在中科院计算所读硕士,硕士毕业后投入倪光南麾下攻读博士,在联想研发部历练已久,软件硬件兼长。

  联想的数字交换机项目相比华为来说,起点高的多。首先,1992年的联想已经是一家对于年收入已经高达17个亿的巨无霸,远胜于资金捉襟见肘的华为;其次,联想的交换机充分依托联想在PC机上的技术积累,大量使用成熟技术和模块,规避了很多弯路,有效地缩短了开发周期。

  一南一北的两家企业几乎同时起步,开始赛跑。

  1993年10月,华为的C&C08 2000门交换机率先在浙江义乌开局,但首批产品极不稳定,断线、死机、阻塞,问题层出不穷。为此,任正非派了几十位工程师现场驻扎,在这个叫做“佛堂”的电信局里,郑宝用亲自督战,拼命的华为员工废寝忘食调试设备,甚至晚上直接睡地板,花了2个月才将故障全部消除。

  起点高的联想也毫不示弱。在2个月后的1994年元旦,联想的第一台交换机LEX 5000也在河北廊坊顺利开局,容纳用户数量是华为C&C08 2000的2.5倍。当时时任联想副总裁的胡靖宇和倪光南一道,亲自赶赴廊坊参加开局仪式。

廊坊开局签约仪式,1993年12月28日

  依托中科院强大的资源,联想的交换机产品很快就取得了高层的关注。1994年11月15日,国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团,罗争亲自给领导演示和讲解交换机。第二年,LEX 5000卖进了中国顶级的单位:中南海里的中办和国办。

邹家华,胡启立,联想集团,右起第一人为LEX 5000项目负责人罗争,1994年

  联想一个部门做出来的产品,并不逊色于华为一整个公司做出来产品,甚至在知名度和声势上更胜一筹。凭借中科院响当当的牌子和强大的上层关系,罗争等人已经看到了摆在案板上的蛋糕。

  华为在浙江义乌开局,联想在河北廊坊开局,标准着两支同时起步的团队顺利地“井冈山会师”。这一南一北的两支队伍,都在摩拳擦掌,准备冲进这个利润丰厚的市场,大干一场。

  但此后的联想和华为,却像两辆停在火车站的列车,脚下的轨道早已被提前设计好,拉响汽笛后,它们驶向了完全两个不同的方向。

  3

  在C&C08项目最困难时,功能不畅,故障频出,华为的工程师整天愁云惨淡。任正非每天都去员工宿舍给工程师打气。某一天,他激情澎湃地说:“十年后,华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立,华为要占据三分之一的天下!”在场的工程师哄然大笑,心想老板真能吹。[9]

  多年后,柳传志在接受《中国企业家》采访时讲道:“我和任正非性格不同”,在技术攻坚中“他敢往上走”,而自己不行。

  但性格恐怕并不能来解释一切。在C&C08 2000门交换机磕绊开局后,华为继续向下一个项目冲锋:C&C08 万门机项目。在这个项目中25岁的李一男得到了公司鼎力支持,即使中间因为技术方案失误而造成20多万损失,公司也丝毫没有责备。而此时的罗争和他的程控交换机事业部,却陷入了联想“路线斗争”的漩涡当中。

  1994年,顺利开局的罗争准备加大投入。由于电信行业的回款周期长,扩大市场就需要流动资金,因此罗争的部门向公司申请贷款支持。但尽管他们需要的贷款只有杨元庆领导的微机部的5%,但柳传志就是不批。董事长曾茂朝、总工倪光南、副总胡靖宇等多次联名请求,柳传志也毫不松口。[4]

  直接要支持不行,倪光南只好曲线救国,建议把罗争的部门改组成子公司,联想占股51%,员工持股49%,独立运作自己去争取贷款,不再依靠联想。这个提案受到了程控部员工的热烈欢迎,他们看到了产品的巨大市场前景,决定自筹200多万资金,脱离联想自谋生路。

  柳传志先是在1994年11月批准了这个方案,但在筹资的关键时刻,他打电话给罗争:“你们集资的事不要做了,这事我另有考虑。”一句话,程控部独立运作成子公司的计划也流产了。[4]

  这一系列事件的大背景,是1994年开始愈演愈烈的“柳倪之争”:柳传志坚持“贸工技”路线,倪光南坚持“技工贸”路线,昔日亲密的合作伙伴翻出历史旧账,开始相互捅刀子。作为倪光南亲自扶持的“嫡系”,罗争和程控部的遭遇不难理解。

  在罗争得不到联想支持的同时,李一男领导的C&C08万门机项目组却在任正非的支持下势如破竹。这个项目组调集了公司里的精兵强将,后来被称之为华为的“黄埔军校”,从项目组中产生了华为3个常务副总裁,3任中央研究部总裁,一个高级副总裁和一个执行副总裁。[9]

  1994年8月,C&C08万门机在江苏邳州开局,经过两个月的上线调试,最终大获成功,随后跟C&C08 2000门交换机一起横扫中国电信市场,94年销售达到8亿,95年销售达到15亿,此后每年翻倍增长,成为全球历史上销量最大的交换机。外人很难想象,这个产品是由平均年龄只有25岁的团队做出来的。

  多年后,倪光南复盘华为和联想的交换机项目,总结道[4]:

  1994年左右,我们进入通讯领域时,品牌、资金和技术等各方面条件比华为优越多了。第二台程控交换机卖出去后,就把开发费用赚回来了。但因为我下台了,联想就不支持了。我一个人的下台倒罢了,但和我关系密切的一大批科技人员,也因受到压力纷纷离去。

  倪光南所说的“下台”,指的是在1995年6月30日,联想集团董事会召集公司200名干部开大会,宣布免去倪光南在联想的一切职务。

  受“柳倪之争”的影响,尽管罗争的程控部在1995年已经成为联想集团的第二大部门,仅次于杨元庆的微机部,但还是随着倪光南的“出局”而逐渐式微。罗争也在1996年离开了联想,在他之后,程控部的骨干纷纷出走,联想的程控交换机被彻底埋进了历史的故纸堆。

  没有了倪光南的联想,彻底转向“贸工技”之路。1995年,柳传志正式提出了“贸工技”的说法。1998年,柳传志在《计算机世界》上发表名为“贸工技三级跳”的文章,将“贸工技”被提至联想的战略高度。在此后的很多年里,他们的研发投入总和,不及华为的十分之一。

  关于当年这场互撕的研究资料很多,本文在此不再赘述。稍微多讲一句:因“柳倪之争”而折戟的除了程控电话交换机之外,还有一批重大科技项目下马,其中最具代表性的便是联海ASIC设计中心项目,在即将签约时,柳传志用“目前没有把握”为理由,将这个项目予以否决。[4]

  1995年3月,华为成立“中央研究部”;同年6月,联想宣布永久废除“总工程师”一职。两家公司自此彻底分道扬镳。

  4

  很多年前,前阿里巴巴参谋长,现任湖畔大学教育长的曾鸣,问过柳传志这样一个问题:“未来联想是想做大,还是想做强?”柳传志犹豫了一会,回答道:“那还是做大吧。”[2]

  在柳传志和杨元庆的掌舵下,联想的确越做越大。在1994年之后的很长一段时间内,华为虽然保持极高的增长速度,但在收入规模上始终没能追上频繁并购的联想,一直到2008年,华为才彻底在营收上压倒联想,并将优势保持至今。

  这种“做大”为联想和柳传志本人赢来了无数赞誉,直到2018年的贸易战中,人们才骤然发现:“做大”关键时刻根本不顶用,“做强”才能掌握产业命脉和国家根本。

  联想为何没能做强,其根本在于踏空了中国的工程师红利。改革开放以来的中国企业,大致上可以踏上三类红利:

  1. 国内市场需求红利

  2. 中低端劳动力红利

  3. 工程师和人才红利

  联想和华为作为高附加值的科技企业,跟中低端劳动力红利没有太大关系,但它们的崛起都受益于国内市场需求红利。在完成了原始积累之后,华为凭借对研发的疯狂投入,将工程师和人才红利充分利用,而联想却因为坚持“贸工技”的道路,没能利用中国的廉价工程师资源,为自己建立起技术的护城河。

  事实上,华为是中国工程师和人才红利的最大受益企业之一。早在1993年,任正非就拼着借高利贷,也要给工程师发工资。1999年,任正非去华为北研所视察,问时任所长刘平:“你这里怎么才这么一点人呀,不是叫你多招吗?”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说:“我叫你招你就招。没事做,招人来洗沙子也可以。”

  在房价飞涨的今天,为了能够继续享受到人才红利,华为从2008年开始就将研发中心从一线城市疏散到二线城市,甚至顶住深圳市政府的压力,将深圳总部的员工大量迁移到毗邻的东莞松山湖,后者房价只有深圳的五分之一。这样才能让员工摆脱房价的重压和焦虑,安心地为华为奉献青春。

  而联想这么多年,仅有2%的研发投入(华为长期在10%~15%左右),仅能维持传统PC业务的升级换代,在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。从1994年至今,联想背靠的中科院、毗邻的清华北大、附近的北邮北航北理工等高校的青年俊才如过江之鲫,但联想却从未像华为那样充分利用。

  但倒回到1994年,这一切都没那么复杂,是否支持眼前的这帮年轻工程师去搞研发,本质上就是一个“中国人到底行不行”的问题。

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  联想和华为分道扬镳的1994年,大洋彼岸的美国上映了一部电影,The Shawshank Redemption,中文名字叫做《肖申克的救赎》。

  在电影中,主人公安迪身陷监狱,他用一把小小的鹤嘴锄,花了20年时间,在监狱的厚墙上凿开了一条隧道。在一个电闪雷鸣的雨夜,安迪钻过这条隧道,用石块砸开下水管道,匍匐爬过了恶臭和令人作呕的500吗,奔向了自由。

  在滂沱的大雨中,他张开双臂,迎接着毅力和耐心给他的奖赏,这一幕令无数人动容。

  并不是每个人都能像安迪,能够有耐心花20年的时间来做一件事情;事实上,绝大多数人都不会像安迪那样,就像绝大多数企业都不会像华为那样,不投机,不急躁,不冒进,不懈怠,耐心地用几十年的持续投入,换来了今天纵横全球的科技帝国。

  从这个角度上来看,华为让我们在回答“中国人到底行不行”这个问题时,有了更多的底气和信心。

责任编辑:孙剑嵩


 
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