波音公司 CEO 詹姆斯*麥克納尼對三家大公司都產生了深遠的影響。他是如何做到這一點的呢？他的答案是: 幫別人做得更好 很難找倒像波音公司（Boeing）首席執行官詹姆斯*麥克納尼（W. James McNerney）那樣的人，在多個行業都成為表現傑出的管理者。他在通用電氣公司幹了 19 年，負責亞洲業務、燈泡業務、噴氣發動機業務，等等，業績非常出色，所以在 2000 年底成為接任前首席執行官傑克*韋爾奇（Jack Welch）的最終候選人之一。在他落選後，3M 公司幾乎立刻將他招至旗下，聘為首席執行官。在他的管理下，3M 公司的股票價格上漲了 34%。2005 年年中，他離開 3M 公司，出任波音公司 CEO。自那以後，波音股票價格上升了 30%。57 歲的麥克納尼最近接受了《財富》雜誌的傑弗里*科爾文（Geoffrey Colvin）的採訪，談到了他父親和傑克 韋爾奇對他的重要影響、他怎樣幫助員工成長、他欣賞史蒂夫*喬布斯（Steve Jobs）的原因等等話題。 在商界和其他領域，大部分人都在發展了一段時間後就停滯不前，但少數人卻能夠保持長期持續的發展。你是不是有意識地在努力不斷發展和提高？ 我先談談人的成長，包括我個人的成長，而不是說公司的戰略或產品。我之所這樣說，是因為我相信，如果管理和參與公司成長的人成長了，那麼從很多方面來說，公司就會自動成長。我頭腦里有這樣一種想法: 我們每個人每年都要提高 15%。這通常意味著你要有領導能力，也就是指（為你的員工）規劃路線、激勵他們做出業績的能力──這是你對這個崗位的價值，核心是要有勇氣去做該做的事情。我傾向於從幫助他人成長的角度考慮這個問題。我認為自己是價值增值的推動者，而不是親自指揮軍艦乘風破浪。
你對那些能夠成長和不能成長的人有什麼評價？你能事先發現哪些員工屬於哪一類嗎？ 不，不是總能事先發現。通常，這取決於非常個人層次的因素──接受變化，勇於變化，工作努力，善於協作。我所做的就是發現如何釋放人們的這些品質，因為大部分人都有這些內在素質。但是，他們（經常）被束縛在一種槍打出頭鳥的官僚主義的環境裡，這使他們的職責越來越狹窄，結果離公司的使命越來越遠──最後成了某些經理的機器上的零件。
你有沒有碰到過覺得自己完全缺乏某些能力的人──覺得自己根本沒辦法為某些事情做出貢獻？ 這個問題我也想過很多次。我最終對這個問題的定位是: 你對人們的期待必須是很基本的，並且這些期望與人們的風格、文化以及他們的職能無關。所以，當我們討論為我們自己和我們的員工制定路線的能力、提出高期望和激勵員工的能力、樹立適當的價值觀的能力、發現方法和做出成績的能力等，指的都是非常基本的能力。無論你是一個偏遠的實驗室中的實驗員，還是在一個大型服務組織里領導著上千人的領導，都需要這些能力。而且，任何性格和背景的人都可以具備這些能力。
進入3M公司和波音公司之前，你曾在寶潔（Procter & Gamble）、麥肯錫（McKinsey）和通用電氣（GE）這三家在管理發展領域舉世聞名的組織工作。你是不是嘗試整合各種互補的經驗，使自己成為一個更全面的商業人士？ 我意識到了這一點。我很幸運能在通用電氣公司成長，在通用電氣，只要幹得好，就自然能做到這一點。但是，如果沒有發生這種情況，我會主動提出要求，因為我需要拓寬視界。這會增強你遇到不同情況時觸類旁通的能力，提高你的自信和審時度勢能力。
你過去的哪些經驗對你的發展最重要？ 做通用電氣的亞洲區總裁的經驗最重要。我可以從一個局外人的角度觀察公司。傑克（韋爾奇）沒有給我任何藍圖，只是對我說: “亞洲是我們擁有的最大機遇，但我們還沒有什麼成就──去看看應該怎麼辦。”這段經歷非常有價值。另一次很重要的經驗，就是做韋爾奇的下屬。他是一位相當出色的領導者，意志堅決，又富有靈感。在 3M 公司的經驗也很重要，那裡有一群需要創新的傑出人才組成的團隊。那對領導能力絕對是一種挑戰。
除了韋爾奇之外，還有誰對你的發展最為重要？ 我很幸運，有一位偉大的父親。他是位教授，同時又是企業領導者（是 Blue Cross Blue Shield 公司的首席執行官）。他也有韋爾奇的特點，不怕變化，並且樂在其中。我往往受到一些人的啟發。比如說史蒂夫 喬布斯，還有他將創新商業化的能力。那正是 3M 公司不斷為之奮鬥的事情──公司里有很多創新，但怎樣把創新持續地商業化呢？這個傢伙是我認識的人中在這方面做得最好的。對於他將創新商業化的能力，我欽佩之至。 研究發現，所有領域的傑出人才往往在小時候就從父母那裡得到很多鼓勵。 毫無疑問，在我的家庭，父母對我們有一種期望，在功課、運動方面要做得出色，舉止得當。我從這種期望中得到的東西是，我不怕對人們有適當的期望。這會幫他們做得更好；如果你對他們沒有適當的期望，就是在傷害他們。我認為，世界上最悲哀的事情就是父母對子女的期望過低。突然間，他們到了 21 歲，表現並不出色。如果當時你對他們要求更苛刻，期望更高，他們會更優秀。我從父親身上得出了這個結論。正像我妻子跟我說的那樣，這可能讓我變得有點過分集中精力，有點感情麻木，有點過分以目標為導向。但是，這都是伴隨高期望而來的副產品。 人們經常用體育與其他領域進行類比。你很熱愛運動──你覺得這種類比正確嗎？ 完全正確，雖然現在這樣說已經很老套了。我參與的都是團體運動，冰球和棒球。整個團隊的動態和企業很相似。領導地位是爭取來的──隊長是靠實力得到這個位置的，並不是因為他是教練的兒子。這些道理我們都知道，但在今天的世界，不斷提醒自己，這不是個壞主意。公司迷失方向的時候，主要是弄不清這些基本的領導問題。 不斷強迫自己改進是很困難的，甚至是很痛苦的。為什麼有些人能做到，有些人做不到，這基本上是個謎。你對此有什麼見解嗎？ （長時間的沉默。）這個問題很好。我知道有些人生來就不安於現狀。再說說韋爾奇。昨天發生了什麼並不重要，明天會發生什麼才是唯一重要的事情，每天都是如此。我不知道是不是從小訓練自己上廁所時就開始了，如果你的父母對你有很高的期望，你就會不斷成長來滿足他們的期望。這是一點。另一點是，成功和成就可以帶來更多的成功和成就。一直成功讓人感覺很好，看到與自己共事的人取得進步和成就也讓人感覺很棒。也許當你年輕的時候，得到了這個火種，然後火種會自己變大。接下來的問題就是，你如何把這個火種傳遞給沒那麼幸運、年輕的時候沒有得到火種的人。這又回到了領導特徵的問題上──提出高期望，激勵員工，讓他們樹立起對他們的生活和宗教信仰重要的價值觀，並把這些價值觀帶到工作崗位上來。
那些有關個人的結論也適用於整個公司嗎？ 是的，從制度上看，機敏通常是今天領導一個組織的關鍵。你必須對市場動向、競爭狀況、優勢劣勢以及過去十年可能發生的變化有一個清醒的認識。關鍵在於，你如何用一種員工喜歡的方式領導他們。做不到這點，工作上就會出現混亂。如果你可以建立一個擁有我們談到的那些個人特徵的團隊，怎麼把這些特徵體制化呢？這就是我們在波音公司面臨的領導挑戰，我們一定會解決這個問題，我們有這個決心。（《財富》雜誌，作者: Geoffrey Colvin，譯者:廉曉紅） | 
