优秀是一种习惯，言外之意，优秀更像是天生的。所以，找对人是关键。

职场人常常自问：“到底怎么做才能让别人发现我的潜力?”这一问题背后的动机很多。有时员工需要的仅仅是他人对自己工作重要性的认可。有些则是因为员工有志于进入管理层。但他们一面得到这样的反馈：“干得不错，继续保持就行”，一面却眼看别人晋升到了比自己高的位置。

为了研究到底什么因素让一个人成为出色员工, 我们在过去5年中收集了4158个员工的50286份360度测评。 在此基础上，我们对所谓“干得不错”的员工（排名在40%~70%左右），与那些“最佳”员工（排在90%以上的）进行了一些结果上的对比。

我们发现，第一个令我们惊讶的结果就是他们之间效率的反差，请看此图：

最佳员工的效率常常高于其余89%的员工

那么，哪些好品质把最佳员工与普通员工区分开来? 我们在下文中对一些因素进行了排名，从最重要的开始：

1、高目标，高要求

这是一个最重要和最有效的与普通员工区分开的方法。 最佳员工们会设定并且达到一个很高的目标，通常普通员工觉得这样的目标根本“不可能完成”。 与此同时，他们也会鼓励他人取得好成绩。然而, 当我们让被测试者选出他们认为对员工最重要的四个技能时，只有不到1/10的人选择了“要有崇高的目标”。 所以，虽然设定一个高目标并不是必须要做的事情，但它确实能区分最佳员工和普通员工。

稍微在效率上逊色一些的员工往往被称为“沙袋人”。“沙袋人” 认为，呈现最佳工作状态，和最快完成任务的结果就是获得更多任务，最终让自己无法承受。因此他们会故意隐藏自己的实力，以防上司不停地往他们的案头堆任务。问题不仅出在“沙袋人”自己身上，那些不愿对付出额外努力的员工赏罚分明的公司也难则其咎。

2、善于合作

当我们抛出这个问题：“哪项品质对于一个员工来说最重要？”人们第一个提到的，总是“解决问题的能力”；其次是“专业知识储备”。这么看来，无论是对最佳员工还是对普通员工而言，这些品质都被广泛认可。 说到第三个重要品质的时候，确实“有能力参与并强化团队协作”，的确能区分员工高低。

许多员工情愿独立完成工作。他们之中有许多人相信，独立工作更能凸显他们的努力成果。他们可能会这样想：工作就像在学校学习，成绩好证明能力强。 如果真如他们所想，组织或者公司存在的意义何在？ 团队协作比个人单打独斗所取得的成就多得多。

3、做团队的好代表

最佳员工常常在公司内部的跨部门交流中能更好代表本部门。 如果你想脱颖而出，就请拿出勇气，多承担一些份外事， 当别的部门提到你所在部门时，第一个想到的就是找你。如此一来，你会得到更多赏识，认识更多人的机会， 还有非常宝贵的学习机会。

4、迎接改变，而不是抵触

我们的一个客户描述她供职的地方具有“冥顽不灵的中层领导群”，他们抵触也恐惧改变。当然对任何人而言，改变都非常困难。但改变对公司的存亡却至关重要。最佳员工无论是在战术还是在策略上，都能很快地适应改变。

5、积极主动

通常员工都很容易被当下职位所限，停留在“被要求才去做事”的境地。 最佳员工则不同，他们会培养自己主动争取任务的习惯。 想想你的公司里进行的项目吧，有没有哪个同事在各方各面都有所涉及？积极主动可不意味着仅仅做好自己手头的事情。

6、信守承诺

很多人都容易说一套做一套，并将其归咎于健忘。然而我们对此举可不敢恭维，宁愿将其理视为不诚信行为。如果你承诺了某事，除非真有实在超出可控范围内的事件发生，否则一定要说到做到。 最佳员工们在这一点上普遍非常谨慎，避免说一套做一套，因此成为了其他员工的绝佳道德模范。还记得文章开头时提到的4158个参与调查的员工吗? 本特质可是获得最高分员工的核心竞争力。而且最佳员工贡献的常常比普通员工承诺的多很多。

7、有良好的判断力

当对技术问题或决策可行性抱有怀疑时，最佳员工们会对其进行细致的研究，而不是根据过往经验随口一说。做决定的过程只占小组工作的非常小一部分，但做完这个决定的后果可能是难以挽回的。 最佳员工们会以开放心态，考虑所有解决方案，并会仔细权衡成败会对何人何事产生影响。

8、懂得妥协

没有人永远是对的，我们每个人都会遭遇失望、失败和成果受损。犯错之后， 最佳员工会及时发现问题，然后继续努力。他们不会埋怨其他人错在哪儿，也不会在意外界的怠慢和伤害性评论。 他们知道，毁坏他们名声的不是犯错本身，而是犯错误之后不认错，也不从中学习成长。

9、给予诚实反馈

我们倾向于相信给予反馈是领导们的责任，这当然无可厚非。正因为反馈不是普通员工的分内事，所以才会让员工显得与众不同。即便同僚的评价并不完美，却弥足珍贵，因为没人会期待同僚的评价。 只要出于善意，无论是建议如何切入问题的思路，还是委婉地指出同事忽略到的方面，还是在同事的任务中帮了大忙或帮了倒忙， 最佳员工们能够提出有建设性的意见， 而且不容易被曲解成弦外之音。

作者：Jack Zenger、Joseph Folkman