亞馬遜自從1994年成立（Cadabra, Inc. ）以來從一個雜貨電商到現在的網絡巨頭，其發展軌跡與其他軟件和網絡巨頭有一個極大的不同點，那就是企業狼性文化。無論你是否承認，美國企業（特別是在美國公開上市公司）發展可以只遵循一個原則，這就是證監會對所有其管轄下企業的唯一，也是最高要求：為投資者負責 - 盈利！亞馬遜在其前二十年的歷史裡一直就是這個原則的矮人 - 燒錢不盈利，市值卻越來越大，盈利一直是負數或長期在百分數位上徘徊，是什麼使它可以一直不斷吸引亡命投資者投入無底洞呢，值得研究。

有幸知道一些簡介直接經歷，擺出來讓各位想想是否有內在聯繫。

首先是其基本戰略：大而全。一個企業要想不倒，一個被進來事實不斷證實的真理就是大而不倒，銀行如此，大汽車公司如此，能經歷2008年經濟衰退而不被清盤的都是這類握有巨大金融和技術資源，僱傭大量員工，牽扯到國計民生各個方面的巨無霸公司，國家都被迫出手援助。看看亞馬遜電商一開始就四處延伸無視商業行業界限，再看網絡服務更是全球出擊四面開花，你用美國亞馬遜網絡時並不意識到亞馬遜域名已經擴展到世界主要經濟國家和地區吧（遠不只是看到的amazon.com）！去年已經收買了快速發展的健康（有些不貨真價實）食品連鎖店WholeFood正在繼續超其他領域擴展，當網絡把實體零售擠壓出市場同時，它開始收購擁有實體店，這對於阿里巴巴極力胡吹的虛擬商業趨勢是個直接打臉，其實事實本身只說明，實體店不可缺，網絡企業唱衰實體店只是一個低俗的策略，以便代替之。

其次是創建者和主執行官本人對技術走向的本能預測和裁決執行力。在2000年網絡泡沫發生之時，他已經看到未來清場後的行業景象，那就是復甦後技術的完善將會帶來網絡更普遍發展和應用。對於當時剛剛掙扎在熟悉使用各種獨立應用軟件人們來說，不會想到獨立的桌面和網路應用軟件越來越多時，就像無數細胞一樣懸浮在網絡世界，相互交互聯繫，整合和維修將要令人多麼頭痛！這也是得利與巨無霸規模，讓裴左思早於其他類似企業老大看到問題的迫切性和現實性。由此做出了一個前瞻而霸道的戰略決定：網絡服務基系統結構。並且必須馬上改變！ 這個區分時代的架構和實施決定奠定了其雲計算的基礎，從硬件到軟件體系全面形成。當時的故事是，面對管理協調天量獨立軟件應用程序的諸多內部支持問題，裴左思某天突然給全公司所有課題領導直接發了一封郵件，大意是，從現在開始如果你的應用軟件不能提供完全服務接口，你的程序將不能被公司其他程序應用，嵌入式程序不再允許，整合時期意味着你所管理項目是否能繼續存在，言下之意你組員是否可以繼續被僱傭！大家都知道結果如何,現在無人不知引領規範的AWS吧.

此外最重要就是狼性文化，遵循馬克思揭示的資本規律，一個企業如果不能比其他企業榨取更多勞動剩餘，如何在殘酷市場競爭中有更多生存資源博弈呢？感受最深的莫過曾經或現雇員了。早在初創時期，大概在2000年前，公司待遇與當時成氣候的其它同類谷歌，微軟，甚至電灣（e-bay)無法相提並論。之後將規模做大，雖不盈利但投資者樂欲不絕的形勢下，迫於人才競爭壓力不得不把待遇提高到相應層級，以利瓜分有限專才資源。但其企業文化業已形成，加班，競爭，工作量，員工關係和壓力可能是同類企業最惡劣的，一個直接衡量企業文化的指標就是員工保持率，而據去年的人力資源調查統計，高技術（基本指軟件系統及其應用行業，一個有點誤導的概念，因為並不是技術最密集，本質最有技術含量）行業座收最低，而員工離職事件平均大約一年，亞馬遜低於此數，谷歌稍好，蘋果兩年。如果計入平均人員招聘事件五個月，其實公司花去數億計的資金在招聘新人以彌補失去精英，難怪亞馬遜的最大最忙的部門是人力資源部。

再說點題外發揮。對於一個發展如此之大公司，本人始終不明白狼性文化存在的必要性。看到這幾天關於裴左思婚變新聞，才有驀然回首那人卻在燈火闌珊處之頓悟。對於一個獨裁企業來說企業文化原來是總裁個性使然，人性使然，自私使然，既然毫無理性就不必繼續費力做分析了。