亚马逊自从1994年成立（Cadabra, Inc. ）以来从一个杂货电商到现在的网络巨头，其发展轨迹与其他软件和网络巨头有一个极大的不同点，那就是企业狼性文化。无论你是否承认，美国企业（特别是在美国公开上市公司）发展可以只遵循一个原则，这就是证监会对所有其管辖下企业的唯一，也是最高要求：为投资者负责 - 盈利！亚马逊在其前二十年的历史里一直就是这个原则的矮人 - 烧钱不盈利，市值却越来越大，盈利一直是负数或长期在百分数位上徘徊，是什么使它可以一直不断吸引亡命投资者投入无底洞呢，值得研究。

有幸知道一些简介直接经历，摆出来让各位想想是否有内在联系。

首先是其基本战略：大而全。一个企业要想不倒，一个被进来事实不断证实的真理就是大而不倒，银行如此，大汽车公司如此，能经历2008年经济衰退而不被清盘的都是这类握有巨大金融和技术资源，雇佣大量员工，牵扯到国计民生各个方面的巨无霸公司，国家都被迫出手援助。看看亚马逊电商一开始就四处延伸无视商业行业界限，再看网络服务更是全球出击四面开花，你用美国亚马逊网络时并不意识到亚马逊域名已经扩展到世界主要经济国家和地区吧（远不只是看到的amazon.com）！去年已经收买了快速发展的健康（有些不货真价实）食品连锁店WholeFood正在继续超其他领域扩展，当网络把实体零售挤压出市场同时，它开始收购拥有实体店，这对于阿里巴巴极力胡吹的虚拟商业趋势是个直接打脸，其实事实本身只说明，实体店不可缺，网络企业唱衰实体店只是一个低俗的策略，以便代替之。

其次是创建者和主执行官本人对技术走向的本能预测和裁决执行力。在2000年网络泡沫发生之时，他已经看到未来清场后的行业景象，那就是复苏后技术的完善将会带来网络更普遍发展和应用。对于当时刚刚挣扎在熟悉使用各种独立应用软件人们来说，不会想到独立的桌面和网路应用软件越来越多时，就像无数细胞一样悬浮在网络世界，相互交互联系，整合和维修将要令人多么头痛！这也是得利与巨无霸规模，让裴左思早于其他类似企业老大看到问题的迫切性和现实性。由此做出了一个前瞻而霸道的战略决定：网络服务基系统结构。并且必须马上改变！ 这个区分时代的架构和实施决定奠定了其云计算的基础，从硬件到软件体系全面形成。当时的故事是，面对管理协调天量独立软件应用程序的诸多内部支持问题，裴左思某天突然给全公司所有课题领导直接发了一封邮件，大意是，从现在开始如果你的应用软件不能提供完全服务接口，你的程序将不能被公司其他程序应用，嵌入式程序不再允许，整合时期意味着你所管理项目是否能继续存在，言下之意你组员是否可以继续被雇佣！大家都知道结果如何,现在无人不知引领规范的AWS吧.

此外最重要就是狼性文化，遵循马克思揭示的资本规律，一个企业如果不能比其他企业榨取更多劳动剩余，如何在残酷市场竞争中有更多生存资源博弈呢？感受最深的莫过曾经或现雇员了。早在初创时期，大概在2000年前，公司待遇与当时成气候的其它同类谷歌，微软，甚至电湾（e-bay)无法相提并论。之后将规模做大，虽不盈利但投资者乐欲不绝的形势下，迫于人才竞争压力不得不把待遇提高到相应层级，以利瓜分有限专才资源。但其企业文化业已形成，加班，竞争，工作量，员工关系和压力可能是同类企业最恶劣的，一个直接衡量企业文化的指标就是员工保持率，而据去年的人力资源调查统计，高技术（基本指软件系统及其应用行业，一个有点误导的概念，因为并不是技术最密集，本质最有技术含量）行业座收最低，而员工离职事件平均大约一年，亚马逊低于此数，谷歌稍好，苹果两年。如果计入平均人员招聘事件五个月，其实公司花去数亿计的资金在招聘新人以弥补失去精英，难怪亚马逊的最大最忙的部门是人力资源部。

再说点题外发挥。对于一个发展如此之大公司，本人始终不明白狼性文化存在的必要性。看到这几天关于裴左思婚变新闻，才有蓦然回首那人却在灯火阑珊处之顿悟。对于一个独裁企业来说企业文化原来是总裁个性使然，人性使然，自私使然，既然毫无理性就不必继续费力做分析了。