最近網上看到華為的任正非接受西方記者的採訪。 任正非談了很多東西，我本人是對技術問題感興趣， 終於從任正非談話中明白美國的思科公司為啥會被放進美國政府的營養箱子裡保護起來。 用微波代替光纜， 為邊緣地區的寬帶降低成本。 華為也不是直接正面奪取陣地而是採用替代技術。 按着這個思路，華為可以直接放棄歐美市場而直接挺進亞非拉。 這是技術上的題外話。

今天想談的是文明差異。  中國是以生產文明立國的， 歷經兩千年領先世界， 一直到元明時代，西方都把中國當天堂一樣地崇拜， 就因為阿拉伯崛起擋住了西方到東方路上朝聖的路， 逼迫出了西方的大航海時代。 即便到了滿清中後期，保守偏激自私的滿清政府制下，依然把歐洲各路豪強逼的白銀盡失，把皇家銀尿壺都砸扁了到中國換茶葉換瓷器， 最後靠鴉片戰爭才平衡了貿易。 那麼中國為啥不像歐洲海盜一樣擴張，殖民，占領，掠奪？

因為生產文明是以生產為中心的，以對抗大自然為核心目標， 這樣鄰居就是朋友，是幫手，是天災到來之時的救星。

而狩獵文明和海盜文明， 儘管打獵的時候也可以合作， 但是競爭是永恆的， 說難聽一點兄弟都是競爭對手，父子也要互相防範， 更不要說鄰居鄰國了。

歐洲和美洲都曾經有農業生產文明的萌芽，但是在野蠻民族不斷的騷擾和反覆毀滅之後始終沒有長大。 外加上歐洲氣候條件好，沒有天災危害沒有中央集權的需求所以， 生產文明從來沒有成為主導。

從國家角度，鄭和的貿易船隊用瓷器絲綢農具換胡椒染料帶回了巨大的利潤，以至於遭到官商學黑為奪利爾被迫停止，但是鄭和船隊沒有在國外建立殖民地進行掠奪。 荷蘭人跑到印度尼西亞則會把丁香樹全部燒毀，只留一個島嶼上的丁香， 再把原住民全部殺掉，從遠處運來奴隸精英丁香， 從而製造出瘋狂的壟斷利潤。

這就回到了華為公司。 華為作為一家模仿西方的公司，其文化基礎竟然與西方公司完全完全的不同， 以至於能夠像鏡子一樣反射出生產文明與狩獵文明的根本區別。 我這裡摘錄兩段：

第一段描寫華為公司在日本地震和印尼海嘯時，員工奮不顧身恢復輻射區的通訊基站， 其中描寫孟晚舟就是逆向飛往福島，飛機上的兩個人之一。

這應該是生產文明的特徵之一， 容易樹立起理想， 並且是具有犧牲精神的理想。 中國每個家庭的父母都具備這樣的特點。

第二段任正非透露了華為股權結構與管理方式。 這一段更值得品味。

在與網友的討論的時候曾經提到過資本集中導致勞動者被剝奪了生產組織權， 而相對貧困化導致生產生活必須品沒有利潤，從而讓資本主義社會陷入經濟危機。  中國農業資本主義是地主占了土地而不生產， 西方是華爾街霸占了資本而不做有效勞動。

但是華為是私有企業， 但是也是集體企業。 不論所有制如何， 華為的資本是分散在員工手裡的， 任正非強調，沒有一個華為以外的人持有華為股票， 沒有任何一分政府股份。 而華為的管理方式也從分散到集中， 很像是經營的好的華西村。

這應該是生產文明的第二個特徵： 強調集體合作。

華為不偉大，任正非反覆說了他並不偉大。 但是華為值得研究的地方太多了， 超越政治爭吵。

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18、《財富》Eamon Barrett：有兩個問題，之前您提到整個電信行業的相互依存度是非常高的，我們也看到去年中興由於美國的出口制裁基本上是停業了相當長一段時間，如果美國也針對華為實施出口管制的話，會不會讓華為的生意無法運轉？第二個問題是，我聽說很早之前，在華為生產交換機的時候，您與江澤民見過一次面，提到電信交換機與國家安全息息相關的，想跟您確認一下是否有過這樣一次會面，電信行業是否真的與國家安全息息相關？

任正非：第一，這些年我們科研性投入這麼強大，做了這麼多努力，我們與中興是不一樣的，不會發生中興那樣的事情。華為公司的政策和基本商業準則是遵守業務所在國所有適用的法律法規，包括聯合國、美國、歐盟適用的出口管制的法律法規，我們一直致力於建設完善合規體系。

假如真的發生了這種情況，對我們有影響，但不會很大。因為全世界的運營商都會繼續信任我們。我舉幾個例子，在日本海嘯引發福島核電站泄漏時，與難民逆向前進的是華為員工，他們冒着生命危險在兩周內恢復了680個基站，為搶險救災做出了貢獻；孟晚舟也是這個時候從香港奔赴日本，整架飛機上只有兩個乘客。我們不是見到災難就逃跑，而是為了人類安全，迎着災難向前進。印尼海嘯，我們有47個員工，在13小時內就把海嘯災區668個基站恢復了，支持了搶險救災。在智利9.1級大地震的時候，我們有3個員工在地震中心區失去聯絡，公司準備派搶險隊去搶救這些員工，問我的意見，我認為，地震還在，如果派隊伍進去，會蒙受更大的災難，我們只有耐心等待他們的信息。當這些失聯的員工第一個電話打給他的主管，主管就說了哪個地區的微波站壞了，他們三個人繼續背着背包去搶修這個微波站。他們的事跡，我們後來用真人拍了小電影。事後我去看望過這個員工，剛好智利首富送了我一箱非常好的葡萄酒，我就贈送給他了。大家知道非洲不僅有戰爭，而且是疾病頻發的地區，我們有很多員工都得過瘧疾，大量員工在這些疾病和貧窮地區穿越，如果你們需要照片，可以讓公共關係部提供。從這些事情也可以解釋，我們不是上市公司，不是為了財務報表，我們是為了實現人類理想而努力奮鬥。不管條件多艱苦，我們都在努力。

第二，我個人也到過尼泊爾珠峰5200米的地方，去看附近村莊的基站。我說過“我若貪生怕死，何來讓你們英勇衝鋒？”如果我們是一個資本至上的公司，我們不會有這個行為。華為過去30年，為世界偏遠和貧困地區的進步做出了努力，甚至有些人獻出了生命，我們不要忘記他們，不要忘記華為為人類社會做出了貢獻，更不要用猜疑來詮釋事實。

第三，江總書記視察過我們公司，當時公司規模還很小，水泥地板都還沒有干，江總書記沒有做過具體指示，但鼓舞我們努力。記者所說的那些話我沒有聽說過。

7、《財富》Eamon Barrett：外國對於華為安全的擔心，一方面是由於您的軍方經歷，另外一方面擔憂來源於中國政府或多或少是以某種形式持有華為的。華為對外宣傳完全是員工持股的公司，但是對外股權和結構上卻是一個秘密，這方面的信息公開或者上市，是可以很大程度上緩解這種擔憂的。華為的持股結構，為什麼如此神秘？

任正非：大家都看到，資本至上的公司成功的故事非常少，資本是比較貪婪的，如果它有利益就趕快拿走，就失去對理想的追求。正因為我們是一個私營企業，所以我們才會對理想有孜孜不倦的追求。我們從幾百人開始就對準一個“城牆口”衝鋒，幾千人、幾萬人、十幾萬人還是對準同一個“城牆口”衝鋒。對着這個“城牆口”，我們每年研發經費的投入已經達到150-200億美元，未來五年總研發經費會超過1000億美元。資本公司是看好一個漂亮的財務報表，我們看好的是未來的產業結構，因此我們的決策體系是不一樣的，我們很簡單的，為人類進入信息社會而奮鬥。

同時也告訴你們一個信息：我們公司有96768名持股員工，前幾天也就是1月12日，在170個國家、416個投票點完成了新一屆持股員工代表的選舉，這個選舉過程歷時一年，先是對治理章程的宣傳，讓員工明白公司的治理架構是什麼；然後分層分級地推選候選人，每層候選人都要自我宣講，爭取持股員工認同他，他不是被選上，只是被提名。這些提名再被匯總到更上一層組織，再更廣泛爭取民意，完成一定的收斂。這個收斂以後的名單再會由各級高層組織審議和協商，聽取民意和調查，然後再次收斂，最後向選舉委員會匯報，匯報之後再返回去，收斂到兩百多人，然後放到信息平台上，公開徵求意見，再進行投票。確定候選人名單。

1月12日，我們完成了全球的投票，這幾天信使們正背着這些選票往回飛，持股員工代表大會就是公司的最高權力機構。公司所有權的歸屬是96768名持股員工，這些人要麼是華為在職員工，要麼是曾經在華為工作多年後的退休員工，沒有一個非華為員工持有一美分股票，沒有一個外部機構持有一美分股票，政府任何部門沒有一美分股票。公司專門有一個保存股權數據的庫房，歡迎記者們去參觀、抽查。

我創業的時候並沒有錢。我從軍隊轉業，我們夫妻二人一共拿到3000元左右人民幣的復員費。當時深圳要求公司註冊資本最低是兩萬元人民幣，我通過集資的方式獲得21000元的資金，註冊了這家公司。今天，我個人在華為持有股票占總股數為1.14%，我知道喬布斯的持股比例是0.58%，說明我的股權數量繼續下降應該是合理的，向喬布斯學習。

19、《華爾街日報》Josh Chin：兩個問題，您現在腦子裡想的未來作為公司CEO的接班人是誰？第二,在華為文化的打造上，您發揮了什麼樣的角色？華為的文化是以進攻性，高要求著稱，大家也經常概括成狼性的文化，在文化塑造上您做了哪些事情？為什麼文化如此重要？

任正非：華為公司存在的唯一理由，就是為客戶服務，權力是為了推動共同價值觀的動力和潤滑劑，誰來接班，誰就有權力去推動價值觀，起到動力和潤滑劑的作用。如果權力不受約束，就會阻礙和破壞這個價值觀。我們的治理章程是力圖實現分權、共進、制衡，使權力閉合循環，以及在循環中科學更替。

公司的命運不能繫於個人。否則個人遇到安危，公司就不運行了？面向未來不確定的生存與發展環境，我們唯有堅持集體領導，才能不斷戰勝困難，取得持續的勝利。集體領導機制的生命力與延續性，是通過有序的換班機制來保障的。所以，今年我們已經完成了170個國家、96768名持股員工的選舉，這要形成新一屆的權力機構。通過制度交接班，才能確保公司“以客戶為中心、為客戶創造價值”的共同價值得到切實的守護與長久的傳承。

我們分成了幾層治理機構，每層治理機構責任聚焦明確，又分權制衡，避免權力過於集中或者因不受約束而被濫用。比如，建立核心精英群體，是由退出董事會、監事會的高層領袖組成，維護公司長遠利益，掌握治理領袖的選拔，這個設計吸取了歐洲著名管理學家馬利克的觀點，也吸收了歐洲和世界各國重要百年公司的治理經驗。董事會的選拔是“任人為賢”，資歷不重要，他們的責任是多種糧食，改變土壤肥力，帶領公司前進。監事會“任人為忠”，對董事和高管的勤勉履責予以監督。所以，權力在閉合中循環，在循環中科學更替。

現在輪值董事長有3位，每個人當值6個月，在當值期間是最高領袖，最高領袖是置於法下，這個“法”就是治理章程；也置於集體民主中的。比如，當值輪值董事長可以提議，3位輪值董事長商議以後，是否能將提議上常務董事會討論；7個人組成的常務董事會通過表決，也只能形成提案，交給董事會表決；董事會多數表決通過，才能成為文件。董事長代表了持股員工代表大會，對常務董事會進行規則管理，常務董事會和董事會的運行必須遵循治理章程的規則。監事會是對董事行為進行監督。所以，誰是接班人，不知道，在循環更替中自然會產生，而不是我制定的，因為我不是沙特國王。