这个职业生涯回顾系列已经写了七个章节，分别从学院院长的职位特点，从教授到系主任的过程（以及美国大学的“教授治校”制度），系主任的工作职责（以及“学生申诉”体系），教授的招聘，从系主任到院长的过程（以及大学行政职位的招聘），和财政资源的开发和管理这些方面，结合我个人的经历做了一些介绍。在这最后的一个章节里我希望做一些总结，将我在这些年工作中积累的用人和团队建设与管理，和解决问题的一些经验和教训分享一下。毕竟，任何工作，都是需要人来完成的。离开一个有向心力和优秀的工作能力的团队，再有本事的人也只能做到自己能力的最大限度。而如 果有一个杰出的，愿意为了共同的目标努力工作的团队，那么领导者就会如虎添翼，所向披靡。 “你不必和我一样“ － 建立一个多元化的团队 什么样的团队才是好的团队？在我看来，一个健康的，有活动的团队，应该是一个多元化的团队。它需要有一个受人尊敬的领导者, 更需要有着不同的（最好是互补）的优势和才能结构的团队成员。而且，尽管团队成员的能力和特点有多元化，但他们应该是和谐的，有强大向心力的团队。否则他们的多样化可能成为合作达成目标的障碍。 拿我的管理团队来说吧。虽然我作为院长，全学院所有的教职工都是我的“团队”成员，但从组织结构上来说，教授们直接的“上司”是两位系主任，而不是直接向我“报告”。而我直接管理的员工，除了两位系主任以外，还有主管学生事务的主任（在有些学院这个职位相当于助理院长），主管学院财务和其他行政事务的院长助理，负责招生的招生经理，和三年前新建的物流创新中心的主任。所以我的直接手下其实只有六个员工，其他的教职员工都分属他们直接管理。也就是说，我们学院有三个管理层级，算是比较“平”的组织架构了。 这六位直接向我负责的员工，两位系主任是学术职位（“有教授职称的行政人员”），另外几个Wi都是职员。无论从专业背景还是职业训练，这几个人都合乎“多样化”的要求。如果再加上个人性格和行为方式的特点，那就更是多姿多彩：）。我个人的做事风格是比较 “task oriented”，不大喜欢说太多废话（ 这是性格使然，因为我是一个内向型的人，平时话不多，尤其不喜欢跟人没事闲聊天，属于天性上有点让人有点距离感的人）。因为自己做事比较高效率，我对员工的要求自然也比较高。 给了一个project，我会定期要求下属给进展报告，如果没有按计划完成，我希望有合理的解释和下一步的预期。但我不会经常去催问进展，因为我不喜欢 micro manage others. 另外因为我比较强调用事实和数据做决定的基础 (fact or evidence based decision making)，同事们都知道跟我讨论问题之前，一定要先做好功课。如果是讨论某个专业学科的招生情况，那么最好有这专业过去几年的注册学生趋势，申请者的主要特点，和可能影响今后招生情况的大趋势，以及可能有帮助的对策。也就是说，我的思维比较线性(linear)，逻辑性和目的性比较强。这种风格办事效率高，但不好的地方是比较按部就班，创造力不是很强。但是，我并不希望我的团队里所有人都是跟我一样的风格，那样的话还要团队干什么？ 我的团队里管招生的经理（enrollment manager)，跟我的个人工作风格正好相反。她的思维非常发散，而且创造力比较强，但在数据分析方面比较薄弱。而且，她是一个见面熟，不管跟什么人都无比亲热，用Clifton Strength Finder 的类别来说就是一个能够” WOO” （win others over ）的人。可以想象，刚开始跟她合作的时候我们俩的做事风格不是很协调的，但我知道她的性格和工作风格适合她工作性质和要求（毕竟她的工作是与各种可能的potential students 打交道，说服或者鼓励他们考虑申请我们的专业学位）。当然如果她能够在 以事实为基础的分析和解决问题方面有一些提高，就非常完美了。而她也从刚开始的uncomfortable （因为我对她提出的很多建议和想法都要求有事实和数据支持），慢慢地接受并适应了我的工作方式和对下属的要求。大半年后，我们常常可以把对方还没说完的一句话说完。而且她的邮件也从开始的一两句话，变成了和我相似的大段文字，甚至不时还有图表和表格来支持自己的观点和建议！ 大家都开玩笑说，我们俩现在变得越来越像了，这就是一起工作多年产生的 convergence效果啊。我退休的时候她是最 担心的一个同事，因为除了共事多年产生的友情以外，她也很担心新的院长是否能像我一样，适应她的工作和思维方式，达到共赢。我当然安慰她说，每个人的行事风格不一样。新院长肯定和我不一样。但只要你尽职尽责任，把工作做好，关系是可以慢慢磨合的。我们俩刚开始时不也不是很和谐吗？ 
At the college party celebrating my retirement (silly group picture) 知人善用，优势互补，创造双赢 作为管理者，我们的工作性质就是通过设立共同的目标，建立有效的组织架构以及合理分配资源，提供动力通过团队成员完成工作，达成组织的既定目标。这个说起来容易，做起来难，原因就在于每个人都有自己的喜好和利益选择。一个多元化的团队，更是很难做到让所有的成员都在保持各自的职位和工作方式的独特性的同时，又能做到和谐共存，达到2+2》 4的效果。这就需要领导者有效地使用沟通和交流手段，来引导和激发大家的动力和积极性，并最大限度地发挥各自的才能，向共同的愿景努力，实现目标。 我在第七节中曾经提到，最近几年我们学院在 和 方面有很多新的举措，也拿到了不少资金。这个物流中心作为我们学校的innovation hub ，也获得了很多外界的注意。由于这是一个新创立的中心，而且它的主要目的是为工业界和学校服务的社区提供各种员工培训，咨询，和今后的产业孵化器服务，所以从一定程度上讲它本身就是一个start-up 。这个中心所有的东西都是从零做起，包括它的负责人这个位置，也是从无到有，由我一手牵头做起来的。2020年，我们很幸运地招到了它的第一任主任R。R是一个有着差不多三十年regional economic development （中文翻作招商可能比较合适）经验的 人 ，在来我们学校之前他主持一个区域性的经济发展中心，主要的任务就是为附近的社区拉外来的投资。作为在这个地区深耕了多年的 ，R有着非常宽广的人脉，芝加哥地区很多搞经济发展的群体都和他有过合作，他和芝加哥市，库克郡，以及伊利诺州的很多议员和官员们也都很熟，有的还是称兄道弟的朋友。但他也有很明显的短板，那就是对州立大学的内部运作系统完全不了解，对学校的很多程序和体系知之甚少。由于他主管的中心一切都是从零开始，而且刚开始只有他一个人光杆司令，他常常需要我们学院的其他员工在自己的本职工作之外帮他和他的中心做事，比如我的院长助理因为管理全院的business transactions and process management ，在物流中心成立后这一摊子的 事务也变成了她的额外责。学院负责研究生招生，市场和外联工作的负责人（就是前面所提到的K），也常常被”要求“帮物流中心做一些推广和外联的工作。这些事情原本不是他们的工作范围，所以被拉差的次数多了，这些员工就开始对R和物流中心有抱怨了。而且由于R本人是一个天马行空，思维极度发散，但对很多细节完全不注意的人，所以刚开始跟他一起做事的其他员工都很不适应。一时间这个新的 entity 几乎成了我们学院内部几个团队各种矛盾的 focal point. 由于这几个员工都直接向我负责，我召集他们一起开了个会。我让R把物流中心创办以来，从资源和日常运作各方面的主要需求列出，并将目前学院其他员工为中心提供的支持和服务也一一列出。从这里出发，我们一起找到了一些目前的矛盾的源头，并通过这个过程，找到了一些解决矛盾的方案。我也经常跟K和A提到，R因为之前没有高校的工作背景，对于州立大学的各种繁文缛节和按部就班的程序不了解，但作为一个新的以对外服务和创收为目的的部门来说，他的”天马行空“的思维和创造性的一些想法，其实正是我们需要的。我们应该为他提供适当的支持和资源，以资源上的补充来补足他个人行事风格上的短板。当然，因为好几位员工在自己的本职工作上增加了支持物流中心运作的责任，我也通过学校的相关程序为他们争取到了适当的薪酬调整。在这些举措下，大家的积极性得到了调动，而物流中心的一系列成绩，也为大家提供了新的动力。而在大家的支持下，R也成功地作为 PI 为我们和几个其他的IIN 成员拿到了NSF的一百万美元的”区域性创新中心“计划基金。 我常常对R说，尽管物流中心从人员配置上只是我所管辖的一个很小的部分，但我感觉最近两三年我在这个中心身上花费的精力和时间超过了其他的部门。这当然是因为这是一个初创部门，本身有很多事情要从零开始。而学院的其他工作都已经很成熟，差不多算是well-oiled machine 了。在很大意义上我们物流中心的工作也是在为学校做一些先行者（pioneer)的工作。R对我给予他和物流中心的支持和指导非常感谢。我退休时他应该是最不舍得的同事之一了：）。 如何有效的”向上“ 和”平行管理“ 上面总结的都是建设和管理自己团队的一些体会和经验。虽然我们的工作有很大一部分是通过自己的团队成员的努力完成愿景，达成目标，但也不能忘记，每一个团体都是大的组织构架的一部分，而且每一个团体都是要往上负责的。如何有效地”向上管理“(upward management), 也就是处理好自己和上司以及平级的同事们的关系，也是做好管理工作的一个重要方面。 对于学院院长来说，我的直接上司就是主管学术的副校长－ 有的地方也叫教务长。学术副校长应该算是学校的第二把手吧，虽然在组织图上来看，这个职位和主管行政／财务，人事，学生事务的几个副校长是平级的，而且都是校长的 成员。但毕竟大学的主要职能是教学和科研（学术事务），所以主管学术事务的副校长实际上比其他校长的职责更重要，也是顺理成章的。由于学术副校长下面直接管理各学院，因此各个学院的院长之间也是相互合作又相互竞争的关系。如何管理好这几个上下级和平级的关系，对院长的工作是非常重要的。 我的前任副校长以前是另一个学院的院长B，在这个学校也有20多年的工龄。和我一样，她也是从系主任到院长然后被选为学术副校长的，对于学校的方方面面都非常熟悉和了解，也拥有非常好的人脉资源，是大家都爱戴和尊敬的一个领导者。我们之间的关系一直很融洽，而且我们之间还有一层特殊的关系，那就是她曾经担任我这个院长职位的全国招聘的小组组长。虽然最后选择我作为院长并不是她一个人的决定，但她作为招聘小组组长肯定是起了很大作用的。这个“common experience ”也是我们之间的一个固定的纽带。对我来说，她曾经是我的同侪（我们作为不同学院的院长共事了两三年），后来也是我的上司，但一直也是我的朋友和事业上的导师（mentor ）。虽然我们没有正式确定mentor and mentee 的关系，但我如果遇到什么难题，都会去找她商量对策。我们虽然有上下级关系，但她对我也非常尊重。我们每两周开一次例会，加上所有的院长每周一次两小时的例会，其他时间有事情需要商量和讨论则通过电邮和电话随时交流。我们之间的合作非常愉快，也非常默契。前面提到的我们学院的很多成绩，都是和她的直接支持和领导分不开的。 B做副校长是在新冠疫情之前。新冠疫情期间她带领我们做了很多额外工作，包括将所有的课程在短期内改为网上或者远程授提供课，同时为教授们提供相应的网上教学培训；申请联邦和州政府的资金（CARES funding ），为有需要的学生提供各种资助，等等。2021年十月，她在系统服务了30 年之后决定退休了。她的继任者在来年的三月就任。 新的副校长来自外州，也是一个有多年高效管理经验的人。她和B的个人风格很不一样，但都是非常有能力，有洞见的那种管理者。虽然她的学术背景是英文，但很多跟我们专业认证有关的事务，她基本上是一点就通，很难得。为了让她更快地了解我们学院的一些运作特点，资源的需求和发展的目标，我在她上任之前就准备了好几个文件，尤其是关于我们AACSB认证过程和经历的一个总结，并附上我们的初始认证报告（两本100 多页的报告），和2021－2022 年的再认证报告（也是两本100 多页的报告）。同时我也把我们的一些正在进行的基金申请项目做了一个总结发给她。她后来经常在各种场合开玩笑说，“我还没开始上任呢，赵院长就已经给我作业了。我觉得不是她为我打工，而是我为她打工”。玩笑归玩笑，我的“先声夺人”，有很大first mover advantage .而我们学院上任在副校长上任不到三个礼拜时举办的年度 活动（包括年度杰出校友表彰晚会），也让她进一步直接地参与到了我们学院的对外联络的事务当中。在那个晚会上她被安排在与一位在一家大医院系统任CEO 的杰出校友的一桌（我也在那一桌），在这个晚宴上他们之间的互动，促成了后来学校与那个医院系统的不少合作. 尽管这些合作更多地是有益于另外一个学院（健康与人类发展学院）的学生与教师，但对于学校的整体利益绝对是有很大的帮助。而因为这位成功校友是我们MBA的毕业生，而且又是在我们学院的校友表彰晚会上建立的关系（那次是这位校友毕业20年后第一次回到学校，尽管他工作和生活的地方离学校只有不到一小时车程），副校长很自然地把这个“功劳”记在了我们学院的功劳薄上。这位校友在当年的全校杰出校友表彰会上，当之无愧地被选为我们学院的杰出校友（每个学院每年只有一个杰出校友当选），或得了学校层面的表彰。他当天就为我们学院捐出了两千美元，并承诺每年都会持续捐助：）。这是后话。 当然，要赢得上司和同侪的支持，最重要的还是要有出色的能力和成绩。在具体的绩效表现上（KPI）， 不外乎就是成功的学科认证，适应工业界需求的专业设置，稳定或者上升的学生注册趋势，毕业生就业表现，教授们的科研成果，以及对外服务的成绩。美国这个社会从根本上来说是一个“meritocracy ”的社会，虽然目前有很多平权运动，将与成就没有直接关系的其他因素作为决策的因素之一，但在组织管理的层面来说，还是要有绩效说话的。毕竟，就算你的DEI 做的再好，学生注册人数却不断下跌，你也不可能说自己的策略是成功的。所以，我的策略一直是用数字说话，用事实说话，当然，“酒香不怕巷子深”这个道理在美国并不是那么适用。适当的公关和推广还是必要的。但这些公关和推广必须有事实作为底气，否则吹牛在这里是不会有市场的，至少不会长久地有市场。这也是我多年的经验之谈。 此外，在我担任院长后， 我们学院每个学期都会出一期College Newsletter, 除了包括学院的一些updates (新建的学科专业啦，新获得的奖项啦），还有专门的部分highlight faculty, student and alumni achievements. 对于学院学生，教授和校友的成就，我最为院长是他们最大的拉拉队。每年我们学院也会出一份年报。这些出版物都会发给校领导，校董会，学院的顾问委员会，所有的学生，教职工和外界的合作者。这些也是最有效的”impressions management”all around. 这张照片是前学术副校长B 2021 年退休时与几位院长和助理副校长的合影。差不多两年多过去，其中六位都已经不在学校了（退休或者离职到其他学校）。高校管理人员的流动性还是蛮大的。 
提携后辈，做好传承 无论任何企业还是 非盈利机构，最终成功的秘诀在于人。不管你的五年计划如何亮丽光鲜，不管你有多少雄厚的资金，没有一群有能力，有动力，而且认可你的愿景和目标，并愿意同心协力为此努力的员工，这些美好的愿景和目标都不可能得到实现。所以，作为管理者，很大的一部分时间和精力都会用在挑选，培养，和评估员工，并建立有效的团队文化和环境，以期让员工的能力得到最大发挥上面。 我在前面的几个章节都提到过教授的招聘，和团队的建立和管理。这里就不再说太多重复的了。但我想再提一下的是，作为管理者和团队领导，很重要的一点是要让你的团队成员知道你重视他们为团队所做的贡献，并不断地让他们的成绩得到别人的了解(recognitions)。不要小看这些recognitions 的作用。虽然有形的回报也非常重要（升职，涨薪等），但 recognitions 的作用也是不可低估的。当然，在可能的范围内，我对于员工的升职和涨薪也非常支持，并提供一切我的能力和权力范围内的资源来帮助他们得到应得的升迁和报酬。在我做院长的几年里，我成功地为学员十个员工里的七个（这些都不是教授职位）争取到了涨薪。这些是每年 standard increase 的涨幅之外的，这些员工的涨薪从10%－15% 不等。虽然数目并不高（因为他们大都是公务员职位，薪酬相对于教授来讲低很多），但我的努力和这些努力所代表的对他们的工作的价值的认可，对他们的意义是非常大的。这些举措，也直接地为我们学院极高的向心力做出了正面的贡献。在最近几年学笑员工平均 turnover 高达16% 的环境下，我们学院的员工 turnover 只有5%左右（而且大部分离职是由于退休或者健康原因）。这也从一个侧面说明了我们对人才的珍惜和 有效使用。 前面提到，管理教授被人们戏称为“放牧一群猫”(herding cats)，这是因为教授们的学术背景和工作特点决定了他们很多都是特立独行，不大喜欢别人来管理的一群人。我们学院的教授们也不例外。虽然我们只是一个中型的大学，学院的规模也不大，但很多教授都来自美国和其他国家的名校，比如西北大学，耶鲁大学，俄亥俄州立大学，波士顿大学，印度管理学院，康奈尔大学，乔治城大学，德州大学奥斯丁分校等。很多还有非常好的企业工作背景（包括投行和大咨询公司）。现在的教授们有一半都是我作为系主任和院长的十年之间加入我们学院的，所以我直接或者间接地参与了他们的招聘，培训，和评估工作。虽然我做了院长之后不再是他们的直接上司（中间隔了一个系主任），但很多同事仍然和我保持了良好的互动关系。有什么事情也愿意跟我交流，询问，我的“ open door policy ”也让我们的交流畅通得到持续。在我宣布退休的时候好几个新来的同事非常意外，希望我能再干几年。当然他们也非常理解我希望提前退休的意愿：）。 我退休之前收到了好几个同事的感谢信，提到我对他们个人职业成长过程的正面影响和 impact 。 这些文字让我非常感动，也为自己能在这些同事的个人成长中起到了一些作用深感欣慰。下面就这张照片是我退休时学院的同事们送我的感谢卡片和大家凑钱送我的纪念礼物。还有同事的信函的截屏和摘录。 
学院的年度Honors Reception,表彰学生和教授们的成绩。每年有3-4位教授被选为教学，科研，服务，和杰出成就奖获得者。杰出成就奖获得者会被提名为学校的年度杰出成就奖。学院的奖只有很少的奖金（$200-$300），但学校的奖有$6000奖金（其中$3K进入获奖者的基本工资），每年全校只有三个获奖者，是非常prestigious recognition. 
With the poster for my fund at the retirement party 
一位今年正在学术休假的教授给我的感谢邮件 
A BBQ party in my house for my colleagues
这个系列到这里就结束了。谢谢各位跟读评论！希望我的分享，对有志于进入高校管理职业方向的朋友们有一些用处。尽管高校的管理有其独特的地方，但团队的建设和人才的发展和管理，应该是任何行业和组织都需要的。希望这篇的一些心得可以有一些普适的意义。
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