那次会后， 我开始思考敢死队的意义。以前我一直认为敢死队相当于救火队，哪里有警报我们就冲向哪里，这样的工作是无法计划的。可G说我们可以主动地有计划地工作，显然像救火队一样等着警报是不行的。如果不做救火队，敢死队的意义何在？ 我开始从公司的产品流程考虑。每个新产品由开发部做出来，通过质检部测试后发行，由销售部卖给客户，许多客户需要服务部帮忙，上门进行安装调试，然后客户投产使用，如果客户遇到问题，Tech Support部门会帮助解决。这些环节如果每一步都做得很到位，根本没有必要建立敢死队。记得我以前工作的小公司只有五十来人，每个部门十来个人，出了问题各部门头头互相帮忙，总能过关，从没有想到过需要什么敢死队。 大公司就不一样了，人员遍布世界各地，很难管理配合，各个部门有自己的业绩评定标准，但由于这些评定标准不统一，很容易使人为了自己部门的利益，不顾大局，以致给公司造成损失。比如开发部的业绩评定要看新版本的开发和上市，只要新产品通过检验上了市，就算大功告成。可新产品里的功能是否符合客户的需求，就不一定了。质检部的评定标准是在规定期限内完成所有验证步骤，找出产品的问题。可这些验证步骤常常是开发部提供的，很可能与客户生产完全脱节。销售部的业绩是按销售额来评定的，为了拿到订单，有些销售人员可谓不择手段，有时明明知道我们的产品功能没有达到客户需求，还硬是让客户签了字，然后逼着开发部改写软件。服务部需要的是上门服务的小时数，有时看客户有钱，还没弄懂客户的要求，先报个大数目，派去上门服务的雇员却不一定胜任，白白在客户所在地耗时间。Tech Support按解决问题的数量和所用时间来评定，遗留问题的数目越少越好。结果碰到疑难问题，一线和二线互相踢皮球，使问题长时间得不到解决。 公司高层管理为了避免这些弊病，建立了一套客户上诉系统，上诉的问题直接送给相关产品的总负责人，这些负责人为了能尽快解决上诉的问题，会抽调几个技术水平高头脑又灵活的雇员，专门处理这样的难题。这就是敢死队的由来。 看来，如果坐等客户上诉，像救火队一样等着火警，我们根本无法做到有计划地工作。那么我们就应该在防火上下功夫。 不久，我们三位敢死队长来到加拿大G所在的办公室，开始制定我们的工作计划。G说：“每个部门都有自己的评定标准，只有敢死队的评定标准是保证客户满意，我们要想打主动仗，就要帮助每个部门，使每个环节都保证客户满意。同意吗？” 太好了，我们想到一块了。另外两位敢死队长已经是老资格了，我们四人你一言我一语，G在黑板上做记录，很快便写下了帮助每个部门的具体做法： 参与产品设计，让开发部人员真正懂得客户的需求。 按照客户的实际用途编写测试步骤，加进质检部的测试系统。 产品做成后上门为客户做现场试用，把客户的意见反馈给开发部。 产品上市时办培训班，让其他部门的雇员掌握新功能。 为销售部编写产品演示流程，保证销售人员正确展示产品。 为服务部编写示范课题。 为Tech Support编写常用问题解答。
…… 能想到的都写在黑板上了，G问：“有没有落下那个部门？” 我们想了一会：“对了，培训部。那些培训教师口才都很好，可他们都不懂产品，只会照本宣科。” “那我们就给他们本让他们宣，把我们的培训教材给他们。” “每个新产品我们先讲前两期课，让他们来接受培训，等他们弄明白了，以后的课都让他们讲。” 哎，我在心里感叹，如果早这样做，我能省多少事。 所有该做的事都列下来了，G问：“有没有什么事是我们不该做的？” 我们答不上来，G笑眯眯地说：“不包办代替，你们说怎么样？” 太棒了，每件事我们可以帮助他们，引导他们，推动他们，也可以和他们一起做，但他们不能把工作完全丢给我们。 这天的会开得轻松愉快，第二天我回到家，G已经把会议记录整理出来，编辑成正式文件。 从这以后，我一直按照这份文件来安排我和部下的工作，果然效率非常高，每件事都提早安排，很少有警报发生，不需要加班加点。G很少干涉我们，凡事要我自己作主，如果需要他帮忙再找他，一般情况只要每星期做个汇报就可以了。 一段时间后，G被调往另一个团队，三位敢死队长中的一位跟G一起赴任，另一位队长因为业绩不佳被降职，我接任G的职位，管理整个敢死队。看到我的犹豫，G笑眯眯地提醒我：“你是部门主任，可以提拔两位信得过的部下当部门经理，记住，凡事要发动大家一起做，不要都揽在自己肩上。” 我和G一起工作的时间不长，可他对我的影响很大，他编辑的那份敢死队职责成为我工作的圣经。 提拔部下的经历以前写过，请读：中国人印度人，提拔谁？
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