1．  業主制旅遊企業

業主制旅遊企業是最簡單的旅遊企業組織形式。這種俗稱“夫妻店”的典型小旅遊企業只有一個產權所有者。企業是業主的個人財產。由業主直接經營。業主享有該企業的全部經營所得。同時對它的債務負有完全責任。如果經營失敗。出現資不抵債的情況。業主要用自己的家庭財產來抵償。

業主制旅遊企業一般規模很小．結構簡單。幾乎沒有任何專門的內部管理機構。這些小企業可能每天做幾百或幾千元的生意。僅僅為小企業主的努力提供最低的工資。例如有些小旅行社可能一個月也只有幾單生意。這些企業數量很多。但總銷售額卻很小。對於大多數小企業來說。需要個人付出巨大的努力。業主制旅遊企業的平均壽命通常較短。這是因為它們存在如下先天不足：

(1)    本身財力有限。而且由於受到償債能力的限制。取得貸款的能力也比較差。因而難於從事需要大量投資的大規模旅遊經營活動。幾乎所有的業主制旅遊企業的資金都來自於自身積累或親戚朋友的借貸。

(2)    如果企業主無意經營或者死亡。該企業的業務就會中斷。因此。這種類型的企業通常在旅遊中介．旅遊公路交通．“自由職業”．個體餐飲．旅遊購物等領域中活動。由以家庭為單位的小旅行社．個體客運．小工藝品作坊．家庭餐館和小紀念品商店等組成。然而。業主制旅遊企業也有許多長處。如建立和歇業的程序十分簡單易行；產權能夠較為自由地轉讓；經營靈活。決策迅速；經營者與產權關繫緊密．直接。因而普遍具有精打細算．勤儉持家的優點。

2.       合夥制旅遊企業

合夥制旅遊企業是在兩個或兩個以上業主的個人財產的基礎上經營的。合伙人分享企業所得。共同對企業債務承擔責任。合夥制旅遊企業往往需要綜合不同人的才智。譬如不同專業的會計師．廚師．經理人等。合夥制旅遊企業的優點是：

(1)    由於可以由眾多的合伙人共同籌集資金。因而資本規模較業主制企業大。也由於合伙人共負償債責任。減少了其貸款的風險。它的籌資能力較單個業主制企業大大提高；

(2)    合伙人共同對企業盈虧負有完全責任。意味着他們以自己的全部財產來為企業擔保。因而有助於增強經營者的責任心。提高企業的信譽。但是。合夥制旅遊企業也有一定的缺陷。主要表現在兩個方面：第一。合夥制企業是依據合伙人之間的協議建立的。建立合夥制企業和接納新的合夥者的談判程序和法律程序都很複雜。籌集資金的能力比較薄弱。決策延誤和差錯率高。第二。所有合伙人對於合夥制旅遊企業的債務負有無限責任。而不以他投入的那部分資本為限。這樣。不能對企業的經營活動單獨行使完全控制權的合伙人會面臨相當大的風險。

3.       公司制旅遊企業

公司制旅遊企業是一個法人組織體。它以法人的名義行使民事權利。承擔民事責任。有權舉債。簽訂合同。能在法院起訴和應訴。公司的產權分屬於股東。股東有權分享公司的贏利。與合夥制旅遊企業不同。公司入股人(股東) 並不對企業債務負無限責任。而只在他投入的股本的範圍內對債務負責。同時。公司股東不能退股。而只能轉讓他的股權。從企業制度的內容來分析。公司制具有以下一些明確的特徵：

(1)    產權關係

所有權與經營控制權相分離。法人財產獨立。企業擁有出資者投資形成的全部法人財產權。成為享有民事權利．承擔民事責任的法人實體。

(2)    企業經營方式及盈虧責任

企業以其全部法人財產依法自主經營．自負盈虧。長期虧損．資不抵債者依法破產。公司法人對其債務以法人資產為限負有限責任。

(3)    出資者權利及責任。出資者按投入企業的資本額的多少享有股東權利。對公司債務以其出資額為限負有限責任。

(4)    企業治理結構(即領導和管理體制)

企業組成所有者(股東)，決策者(董事會)，管理者(經理)三位一體的法人治理結構(也可增設監事會)。

(5)    薪酬制度

企業自主分配。管理人員和職工的收入來源是工資和獎金。股東可根據企業經營成效按出資額的多少分得紅利。

(6)    人事制度。

實行聘用制或招聘制。職工與企業法人之間的關係是勞動合同關係。在實行職工持股的情況下。職工具有股東和勞動者的雙重身份。

(7)    資產性質。

現代公司資產的價值形態可以轉讓租流動。其中股份有限公司的股票可以自由流動；有限責任公司的股單可以在股東之間自由轉讓。在其他場合有條件地轉讓；公司債券也可以自由轉讓。資產證券化。股票．企業債券可自由流動。這是現代公司的一大特點。

以上特徵表明。與合夥制相比較，公司制旅遊企業最突出的優點是股東們只對企業債務負有限責任。風險要比合伙人小得多。這就使股份公司成為籌集大量資本的良好企業組織形式。公司制的另一個優點是具有獨立生命。除非由於破產歇業。它的生命是永遠延續的。在業務決策上。只需多數同意而不需要一致通過。與此同時。公司股東不能像合夥制企業的合伙人那樣。直接作出經營決策和代表其他股東與人簽約；而是由股東大會按一股一票的原則投票選聘董事組成董事會託管公司法人財產。董事會則聘任總經理和其他高級經理人員進行日常經營活動。公司經理人員在作為股東的代理人行使職權和承擔財務責任時受到有關法律的嚴格限制。這樣就保證了公司決策的連續性和及時性。減少了差錯。

　　公司制這種組織形式的缺點是：

(1)    公司設立程序複雜。公司法人地位的確定。需要政府的認可。歇業也要通過一定的法定程序。因此。公司的組建不像其他兩種企業形式那樣方便靈活。

(2)    股東購買股票。只為取得股利和從股票升值中謀利。對公司缺乏業主制企業和合夥制下那種所有者同企業之間的血肉相連的關係。同時。由於經營者往往不是擁有股權的股東。他們同企業的利益關係。也不像業主制及合夥制那樣緊密。由此便產生了委託人(出資者) 和代理人 (經理人員) 之間的複雜的授權與控制的關係。

4.       旅遊企業集團

旅遊企業集團是指多個旅遊企業通過資產或契約關係進行聯結。由一個集團公司對其下屬多層次的成員企業實施投資．控制和協調等職能活動的經濟聯合體。旅遊企業集團主要以母子公司體制為主。以資產為主要紐帶。因而集團內部具有較強的自主性。各成員企業都具有獨立的法人資格；儘管在資本．人事和業務等方面存在交叉關係。但一般都根據經濟合理性的原則進行自主決策。不存在支配與被支配的關係。

　　旅遊企業集團具有以下一些特徵：

(1)    旅遊企業集團本身不是一個法人。旅遊企業集團是一個多法人經濟聯合組織。是股份經濟和公司法律制度聯合的產物。其成員企業主要通過資產或契約關係進行聯結。法律上各自保持着獨立的法人地位。

(2)    旅遊企業集團的組織結構是多層次的。旅遊企業集團的組織結構一般應包括核心企業．緊密層企業．半緊密層企業以及鬆散層企業等。如果只有集團核心而沒有其他層次企業。那只是一種單體企業而不是企業集團；如果只有半緊密層和鬆散層。而沒有緊密層。那只是一種鬆散的企業聯合體。也不是企業集團；如果只有集團核心和緊密層。沒有半緊密層和鬆散層。雖已具備了企業集團的結構特徵。但仍會影響企業集團發揮作用的範圍和程度。

(3)    核心旅遊企業在旅遊企業集團中起主導作用。核心旅遊企業必須具有企業法人地位和一定的經濟實力。通過控股．持股所賦予的控制權掌握成員企業．的投資決策．人事安排．發展規劃以及服務．開發．市場營銷等各個環節的經營活動。維持成員企業行為的一致性和協調性。實現集團的整體發展戰略。

(4)    集團內部不存在單方面控制其他企業的支配性資本。旅遊企業集團本身並不具有資本積累的能力。其資本是靠各旅遊企業自行積累的。同時。核心旅遊企業也不對其他成靈企業形成單方面的控制關係。也不能對其他成員企業單方面強行規定利潤率等。旅遊企業集團的外圍成員企業。不同於大公司的分公司。它們可以比較自由地進入或退出該旅遊企業集團。有時。甚至一個旅遊企業可以同時參加兩個不同的旅遊企業集團。

(5)    集團作為一種企業組織，其邊界具有不確定性。旅遊企業集團與旅遊市場的邊界處在一種經常變動的狀態之中。或者說。旅遊企業集團與旅遊市場的界限變得模糊了。旅遊企業集團是一種與市場機制有機地交融在一起的．無法用牆圍起來的開放性的企業組織。

5.       旅遊企業戰略聯盟

旅遊企業戰略聯盟是指兩個以上的旅遊企業為了實現特定的戰略目標。通過相互合作。共擔風險．共享利益而形成的一種優勢互補．分工協作的長期鬆散聯合和合作。由於它是一種處在企業組織和市場組織之間的企業問合作形式。聯盟的各個旅遊企業是獨立的。仍保持着自己的經營自主權。它既包括從事類似活動的旅遊企業之間的聯合。也包括從事互補性活動的旅遊企業之間的合作。

旅遊企業問的戰略聯盟比較廣泛。這體現在旅遊景區．旅遊遊樂區．旅遊零售商和旅遊批發商．酒店業．康樂業．航空公司．汽車租賃等一系列企業間的合作聯盟。較高程度的戰略聯盟存在於航空公司．旅行社和酒店之間。並隨着信息技術的發展合作加強。經濟全球化使國際旅遊企業開始了更為廣泛的聯盟。旅遊業與不同行業進行着非競爭聯盟。如旅遊業與葡萄酒業聯盟。旅遊業與歷史文化遺產導向的經濟4體聯盟等。這種將產業．產區．歷史文化．景區．人文地理相結合的聯盟體將成為今後的趨勢。

　　旅遊企業戰略聯盟有以下一些特點：

(1)    合作夥伴資源互補。聯盟成員實現雙贏。只要戰略聯盟管理有方。合作雙方都將比單方在技術．營銷等方面具有更廣闊的戰略靈活性。最終可以達到雙贏或多贏的局面。

(2)    組織結構上的鬆散性。參加聯盟的旅遊企業主要是通過契約形式聯結起來的。很難用傳統組織內部那種行政方式進行協調管理。旅遊企業戰略聯盟不是由純粹的市場機制進行協調。而是兼具市場機制與行政管理的特點。合作各方主要通過協商的方式解決各種問題。

(3)    降低旅遊企業的風險。通過戰略聯盟的方式可以分擔風險。將風險分散到多個企業。由聯盟成員共同分擔。這樣。戰略聯盟就能夠把握伴有較大風險的市場機遇。

(4)    提高旅遊企業規模經濟效益及競爭力。旅遊企業戰略聯盟通過加強合作而發揮整體優勢。可以在其內部進行資源的重新調整。形成強大的服務能力。並相應地帶來成本的降低；競爭對手之間通過彼此的合作來代替以前你死我活的競爭。加強各自的實力。共同對付別的競爭者或潛在競爭者。

(5)    機敏靈活。運作高效。一般來說。組建戰略聯盟要比新建或兼併等形式所需時問短。過程也較簡單。同時也不需大量投資。因而可以迅速組成並發揮作用；合作者之間的關係十分鬆散。沒有固定的存續時間。可以隨環境的變化而迅速解散。戰略聯盟集中了合作各方最核心的資源。因而其實力是單個旅遊企業很難達到的。

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