藤儿点评：

现在中国的医生，所以想到了出国，就是怕被病人的家属打死！

地广人稀又没朋友的美国其实很没意思。但是可以通过看色情暴力片、打飞机、搞同性恋等追求感官刺激。还可以无节制地喝酒发酒疯，自己麻醉自己填补精神生活的空虚和无聊。

在近年经济不景气的美国，有完善的医学科研体系，科研经费也比中国多得多，比如一个RO-1基金就是100万。你不想出成果都难！

美国的医学实验室设备倍儿先进，天天都有层出不穷的最新技术。即使美国的工作丢了，想起来就也不会心痛，因为还可以到餐馆去洗碗端盘子做杂工嘛。美国人都知道劳动光荣，工作不分贵贱。

虽然想回到医生的专业行道非常难，凭着努力+运气，也只有少数人才有这样的机会。很多人，还有很多博士后的去干什么就不得而知了。考美国的医生执照这一条路，非常难，作为外国人将来拿到执照后能有多少病人来源也说不清楚。无论如何，肯定要比土生土长的美国人付出多得多才能立足。    

所以一想到这些，就经常会这样想：中国的人那么多，经济发展很快，经济一上去有钱的人也多，机会也应该多，当医生挣得钱也不会少，干嘛非死赖在美国不回去呢？但就这么回去又不甘心，既然出来学习，就想真正学到东西再回去，起码发表几篇象样的文章，回去也能找个适当的位置继续做自己想做的事情。    

回去，可能象原来不出国一样。而且在复杂的科室人事斗争中要站对了队伍才能比较平安混日子。离开了言论自由，生活单纯和在美国的发展机会，前途也不是很光明。因为也很难容入白人主流社会的圈子，还是和华人交往为主。

如果已经出国的医生不知将来会走怎样的路，也不知什么时候会回国，先闭着眼睛走一步算一步吧。只需片刻，你的眼前就会一幕幕呈现出曾经赴美国国家卫生研究院心肺血液研究所(Maryland,USA.NIH,NHLBI)担任访问学者的石应康的回国之路！

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来源：南方周末 2016-05-12

华西医院原院长石应康去世
疑为跳楼自尽

资料图：石应康（华西医院官网截图/图）

多个消息源对南方周末记者介绍，曾担任四川大学华西医院院长近20年的石应康，于2016年5月11日去世，享年65岁。死因疑为跳楼自尽。其女儿在微信朋友圈及华西医院同事的微信群中留言称，“他心凉了，厌了，所以想走了。”

祖籍福建福州的石应康，生于医学世家。父亲石美森是中国著名儿科专家，重庆医科大学儿科学院创始人兼院长，母亲凌萝达是著名妇产科专家，伯父石美鑫也是复旦大学中山医院著名的心胸外科专家。

石应康曾获四川医学院（今四川大学华西医学中心）医学学士学位、硕士学位，并曾赴美国国家卫生研究院心肺血液研究所(Maryland,USA.NIH,NHLBI)担任访问学者。1993年，出任四川大学华西临床医学院院长、四川大学华西医院院长，直至2013年。

华西医院，可溯源至美国、加拿大、英国等国基督教会1892年在成都创建的仁济、存仁医院；华西临床医学院则起源于1914年的华西协合大学医科，是由美、加、英等国教会按西方医学教育模式建立的医学院。

华西医院一度在中国地位崇高，有“南湘雅、北协和、东齐鲁、西华西”之美誉。不过后来一度退步，石应康主政华西医院之后，该院再次迅速发展。近年来，在多个中国医院综合排名中，华西医院均名列三甲。

“华西医院能有今天的成就，石应康的贡献是最大的，这毫无疑问。”数位四川政界及医疗卫生界的人士，对南方周末记者表示。

近年来，关于石应康的传闻，亦在坊间数次流布，但从无应验。

知情者称，2016年5月11日下午，石应康被发现身亡，疑为从20楼跳楼自尽。

多位接近华西医院的人士告知南方周末记者，石应康的女儿，也是华西医院的医生，在5月11日傍晚及晚间，于医院同事微信群及自己的微信朋友圈留言表示：“他心凉了，厌了，所以想走了……”。

更令人唏嘘的是，石应康的父亲石美森，在文革期间，因不堪受辱而自戕。

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来源：健康界 2016-05-11

追忆石应康1：接管华西医院前后

在这个常被灌满离愁别绪的时刻，石应康没有眼泪，也没有过多的客套感谢，反而阔谈华西医院未来道路的要领，“一要团结，二要有梦想，三要创新”  

2013年1月21日，中国医疗机构“大鳄”华西医院更替高层：院长石应康和党委书记郑尚维卸任，原常务副院长李为民接任院长，原常务副书记敬静接管医院党委，其他副院级管理者维持不变。

任免会议在华西医院新教学楼多功能厅召开，这是20年来华西医院最高级别的人事调整。宣布结果后，话筒交给两位离任者作告别演讲。石应康，一位创造中国医院院长任期罕见记录的传奇人物，在这个常被灌满离愁别绪的时刻，居然没有眼泪，也没有过多的客套感谢，反而阔谈华西医院未来道路的要领，“一要团结，二要有梦想，三要创新”，胜似一位踌躇满志的新晋“领头羊”向中层管理者阐释施政纲领。

石应康细心呵护华西医院的情感很容易理解，任何人离开挥洒20年汗水的舞台都会陡生难以剪断的牵挂。但是，受制于新老交替规律，再炽热的激情也有被迫降温的时刻。演讲完毕，一片热烈的掌声把年过花甲的石应康送到台下的座位。自台上走到台下的几步路途中，他意识到，自己真的已到挥别主政华西医院的时候。

风风雨雨二十年，一幕幕往事如同鲜活时事般在眼前跳跃。

1993年的中国，连空气里都充满“改革创新”思想：邓小平与上海各界人士同迎新春，高度肯定上海的改革开放成果；党和国家组建以江泽民为核心的新一代领导集体；海峡两岸签署《汪辜会谈共同协议》；出台我国第一部科学技术基本法；江泽民主席会见时任美国总统克林顿，这是两国最高领导人自1989年2月以来首次正式会晤。更具标志性的是，中共十四届三中全会审议并通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，第一次清晰勾画出我国社会主义市场经济体制的总体规划图。

就在这个开云见日的年度，位居我国西南成都的华西医科大学（后并入四川大学），也正在酝酿一项牵动数千人眼球的权力更迭改革：到底由谁来领衔附属第一医院（华西医院前身）的发展创新？

一个晴朗的深秋之日，时任华西医科大学党委书记陈钟光，只身找到附属第一医院胸心外科主任石应康，邀请他去历史文化名地武侯祠谈一谈。华西医院到武侯祠，全程2.5公里，驱车几分钟即到。下车后，两人在武侯祠内满布青苔的石板路上踱步，前者心知肚明，后者一团雾水。

后来被国内媒体反复提及的一段佳话由此诞生。

结束简短的寒暄，陈钟光切入主题，询问石应康附属第一医院当前存在哪些问题。以为只是领导摸查医院情况，石应康心直口快地阐述自己平时耳闻目睹的弊端。话音刚落，陈钟光马上抛出第二个问题，大意是如果要改变现状应该怎么去做。石应康又是一番侃侃而谈。

听完石应康的回答，陈钟光话锋急转，“假如组织上安排你担任医院领导，你有什么想法？”直到此时，石应康才恍然大悟。不过，他没有万分激动并顺水推舟地向领导致谢，反倒提出条件——“要做就做院长，副院长我是不来的”。如此胆大如斗的理由在于，自己本计划兢兢业业地做好一名医生和科室主任，若转做医院管理就必将影响到医疗业务提升，所以便有条件；另外，假如自己担任医院领导，肯定会寻求改革，而实施变革必然要有足够的力量，若只是做领导班子配角，有限的力量很难发动群众，与其这样，还不如留在科室搞业务。

陈钟光当时的内心活动已难考证，石应康猜测他可能在想，“从没遇到这样的人，组织上有意提拔你，居然还给组织讲条件”。继续踱步的石应康倒是一副“无所谓”的心态，“反正我也没渴求当院长”。

“真把这个担子交给你呢？”陈钟光打破短暂的沉默，冒出一个不是问题的问题。此时，石应康继续“不知趣”地回应，“我还真有别的条件，把医院管理好，党政团结很重要，最好由郑尚维担任党委书记。”言毕，他又补充两套方案，如果组织上觉得郑尚维不合适，那么院长和书记由他独自担纲；或者，书记人选暂时空缺，副书记主持工作，将来敲定最终人选时，他要参与意见。

由“三个问题”和“两个条件”构成的谈话就此结束，两人回到各自的工作岗位，很长时间杳无音信。

事实上，当天对着陈钟光一顿畅谈医院管理的石应康，在此之前与一路跌跌撞撞前行的“中国医院管理”并无过多交集。

1951年，石应康出生于上海的一个医学世家，父亲石美森是著名儿科专家、上海医学院附属儿科医院传染科医生、重庆医科大学儿科医院创始人之一兼院长，母亲凌萝达是中国产科领域的翘楚，伯父石美鑫则是复旦大学附属中山医院的著名胸心外科医生，曾担任上海医科大学校长。

就在他出生前几年，作为舶来品的“医院管理”刚刚登陆中国。

医院管理这门学科的确切起点一直迷雾重重，全球公认的最早标志出现在1918年，当时美国外科协会受管理学家泰勒（Taylor）的“科学管理”思想影响，史无前例地拓荒开展医院标准化运动。17年后，即1935年，麦克依陈出版《医院的组织和管理》，医院管理学体系由此萌芽。同年，美国医学会首次面向在职医院管理者开办讲习会，并在大学开设医院管理学专业教程，拉启全球医院管理教育的序幕。

解放前，国民党统治下的中国医院，面对初登中国的欧美医院管理思想多为效仿，几无创新。到上世纪五十年代中期，新中国的医院转而采用苏联医院管理模式。这个时期也被很多史学家称作中国医院管理的“早期雏形”阶段，以模仿为主，没有完整的理论指导，更未形成自己的医院管理系统。很多人认为，向谁学并不重要，关键是保证医院遵循医疗规律向患者提供高效的医疗服务，这才是医院管理的终极目的。

……

春天终于到来。1977年，受父母耳濡目染而攻读医学的石应康拿到四川医学院的毕业证，1982年获得临床医学硕士学位并供职华西医院。两事之间的1978年底，党的十一届三中全会召开，国家迎来盛世，医院管理同样枯木逢春：1980年，中华医学会召开全国首届医院管理学术会议；1981年，我国首份探讨医院管理的刊物《医院管理》创刊；一些学术活动陆续恢复……伤痕累累的中国医院管理重新起航。

但是，残垣断壁的废池，在短时间内肯定难以幻化成高楼林立的新城。整个1980年代，我国医院的质量管理、门急诊管理、病房管理、护理管理、学科建设等相比以前均有长足进步，可距离西方国家的水平仍相距甚远，远未形成管理理论体系，而且饱含计划经济体制下的运行特点。

在这种环境下行医的石应康，留给同事的深刻印象是“一个拼命奋斗的医生典型”：兢兢业业，不打小算盘，与病人相处融洽，乐意为同事提供服务。这正好辉映他的内心，自打跨进医学院校，就一直熊熊燃烧“当个好医生”的梦想。他还给“好医生”作出注脚：病人喜爱；同事和谐；技术精湛。付出总有回报，1988年，年值37岁且只做两年主治医师的他破格晋升副高职称；1989年12月，被公派留美深造。

1990年，此时石应康已身在美国。对于他而言，地球另一端的美国并不陌生，毕竟母亲、弟兄及几位至亲都在那边生活和工作。时间飞逝，一年零一个月的访问学者期结束，石应康又到开启新一段人生历程的节点。那时，亲戚们已经帮他申请绿卡，并找好美国一家大学的工作岗位，但他最终婉拒了亲戚们的劝诫，执意回国。送别席间，唯有在美国国会图书馆任高级学者的小姨夫表示，“我能理解他，支持他”。

……

留学经历让石应康的业务如虎添翼：归国后不久，拿到国家自然科学基金；1992年，再度破格晋升教授并担任胸心血管外科主任；1993年，擢升博士生导师，成为全校最年轻的博导，并被批准享受国务院特殊津贴。就这样，石应康揣着“当个好医生”的梦想边收获边前进，继续不断提高自己在心脏瓣膜外科、大血管外科、冠状动脉外科等方面的造诣。

走着走着，他渐渐发现医院的制度、氛围、文化都在阻碍梦想。

一个典型的例子，工作富有激情的他主动申请每周多排几台手术，而且不要奖金。医院领导遂了他的心愿，但没想到手术室护士和麻醉师却极不乐意，抱怨“为何要做这么多事”。石应康逐渐明白，“平均主义分配制度下的加班，一次两次还可以，若每个礼拜都如此，哪怕平时相处再融洽的同事也会婉拒配合。”

“既然规则挡路，就要去改变规则”，石应康暗想。

日子一天天静静地流淌，直到武侯祠谈话。

那一天，带着目的邀约武侯祠谈话的陈钟光，早已知悉石应康的业务卓尔不群，而且还通过其他渠道获悉他富有个性的行事准则：一是尊重理想，否则会向美国的优厚待遇妥协；二是内心热衷服务和奉献，极其渴望在服务中彰显人生价值；三是性格直爽且与人为善。

果不其然，武侯祠谈话时，石应康像开闸之坝，畅谈医院管理想法，且生猛地自荐执掌华西帅印。他事后回忆，其实那时的想法很简单，有无机会无所谓，若有就去打破成规，让更多人拥有做好医生的环境。

出乎意料的是，一次快人快语把自己卷入中国医院管理洪流。

1993年12月13日，即“武侯祠谈话”过去两个多月，华西医科大学突然宣布人事调整通知。刚刚迈进“百年医院俱乐部”的华西医院迎来两位新“舵手”：年仅42岁的院长石应康和谈吐优雅的党委书记郑尚维。任命通知上还列有三位左膀右臂的副院长：梁德荣、欧阳钦、裴福兴。党委副书记由石应康兼任。

也许是职工已习惯领导层的新陈代谢，抑或潜意识里就觉得“换汤也难换药”，总之，那次院领导调整在员工中并未激起多大波澜，更别提把“绝处逢生”、“学科名列全国前茅”等诸多厚望寄托给他们。

握着华西医院的“帅印”，石应康知道，摆在面前的现实如同四面楚歌。毕竟，短短两个月前，在回答陈钟光的第一道问题时，他还有条不紊地阐述过华西医院的困局。接下来要做的，是按照回答第二道问题的思路去改变现实。事情真的就有备就无患吗？未必如此。

石应康的医院管理生涯刚刚起航，前方就是一批难题。

是的，是一批。招架吧，没有缜密斟酌的时间。

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来源：健康界 2016-05-11

追忆石应康2：医院管理搭班子“六标准”

一个篱笆三个桩，敲定新管理基调，石应康着手建设管理层。

更准确地讲，早在武侯祠谈话时，他即已谋划此事——向陈钟光推荐郑尚维。这位后来在医院管理界赢得盛誉的传奇女性，是石应康大学期间同年级不同班的同学，自毕业踏入社会就“根红苗正”，一直从事共青团、学生、研究生的管理教育、思想教育和医院管理工作。与石应康一同执掌华西医院前，她官至华西医科大学附属第一医院党委副书记。后来的20 年里，无数“重量级”荣誉证书涌向她的手中：1996 年度四川省优秀政工干部；1997 年度成都市优秀基层党委书记；1998 年度卫生部德育先进个人；2000 年度全国卫生系统优秀党委书记；2008 年荣获“抗震救灾医药卫生先进个人”称号……

石应康毫不避讳“同学”之嫌向陈钟光举荐郑尚维，只因认为“党政团结”是机构赢得发展的基础。他对郑尚维良好的印象来自于大学期间。菁菁校园里，两人均为牵头组织班级活动的“藤”，一来二去的交往中，石应康发现郑尚维人品甚高，不谋私利，特别是其温和的性格，正好与自己急躁的脾气互补。

有了如意的核心管理伙伴，石应康把“组阁”视野向周围扩散。

准确地讲，院长石应康根本没有“组阁”的权力，充其量称作“雕刻”。把“雕刻”莫名其妙地用在此处比较贴切：时至今日，我国公立医院的人力资源管理仍普遍沿袭若干年前的传统，院长和副院级管理者均由上级管理机构或当地政府部门任命。换句话说，院长并不掌握调整副院级管理者的人事权，完全无法像美国总统、日本首相那样根据自己的喜好和需要组建管理团队，充其量只能照单全收后做些“雕刻”。

得益于此前管理科室和对医院管理的思考，那时尽管医院管理经验尚显稚嫩的石应康，心里却备有一套雕刻管理伙伴的个性化思路。这也是他面对陈钟光的第二道问题，即“怎么改变现状”的回答之一。

详细叙说这套置于当下仍有借鉴价值的“管理者品格”前，有必要说说他对“前任”的独到见解。

现实中常见一种情景：一个组织机构的新任领导履职，看到千疮百孔的烂摊子，习惯性把烂的原因归结于“人”，甚至归结于原来的某个管理者失职，进而公开或私下抱怨“就是前任领导谁谁谁没做好”，或者“某个职能部门无能”。石应康的观点明显不同：任何一个时期做的事情，回头再看时，总有这样或那样的不足，不可能尽善尽美，新任领导真正要去审视的并非某个人的是非对错，而是弄清问题的症结所在。

在石应康看来，把原有错误简单地归因于“人”，很容易导致人际斗争，一旦出现这种局面，完全不利于组织机构发展。而且，任何组织的管理中不可能杜绝“不正常的事情”，因为整个集体面对的都不是“真空”，每个人难免受到各种各样、或大或小的影响和诱惑，“完全没有瑕疵才是不正常的”。新任领导最好这样平和地去理解——恰恰就是因为过去有短板才换我来创新，否则要我来干什么呢？

弄清问题症结的“根源性原因分析法”是石应康主张的一项重要管理方法。所谓根源性原因分析（RCA），即用结构化的问题处理方式，逐步找出问题的根本原因并加以解决，而非仅仅关注问题表征。根因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因、找出解决办法，以及制定问题的预防措施。实践证明，在组织管理领域内，根因分析能够帮助管理者发现问题症结，继而找出根本性的解决方案。

具体执行中，需管理者深入一线倾听、调查，再审视方向、决策、做法和流程有何缺陷，以及体系有无纰漏、过往政策是否欠妥、任务分配是否有失公正，等等。旨在避免人际斗争，石应康自上任就营造“对事不对人”的管理氛围，摒弃中国延续几千年“江山易主就换兵”的传统，当时除恰逢班子换届有两位医院高管被调走，其余两位高管以及全部中层管理者一个未动，学校领导也尊重石应康的“组阁”主张。

留用原班人马并不等于延续过往的管理思维。石应康想做和要做的是，按照他的标准去“雕刻”全部副院级和中层管理者。他究竟要把华西医院的管理者“雕刻”成何样？换句话说，

他心中的志同道合者，到底要满足哪些条条框框？石应康把这些答案坚持了20 年，概括起来即“六标准”：

1. 乐意从“行政化管理”转向“服务型管理”；

2. 崇尚实干，摒弃指手画脚的官僚作风；

3. 认可“以结果为导向”的价值观，没有好结果，过程再好也等于零；

4. 愿意牺牲医疗业务而一心扑到管理；

5. 革除强权意识，乐于向下授权；

6. 思维开放，视野开阔。

有标准但未打算灌输，石应康更喜欢潜移默化地去熏陶。

用于熏陶的案例他都已经备好。一个发生在20 世纪90 年代初期的真实故事，某城市街道上，一位电动三轮车夫和一位人力车夫相遇，两者相互投去鄙夷的眼神。人力车夫甩出狠话：“你也有今天。”电动三轮车夫毫不示弱：“我还是比你强，开的是电动车。”原来，两人过去

都供职一家国企，担任厂长的后者把懒散的前者开除了，后来自己也因企业倒闭而另谋生路。石应康准备讲完这个故事后作出升华：两人到这个时候还相互轻蔑，而不换个角度去反思——为什么我们当时不齐心协力经营好工厂，假如这样，都会有更好的现在和明天。

归根结底，石应康认为当务之急是用新管理思维重塑凝聚力。

值得欣慰的是，他还有把华西医院拖出困境的精神支柱。其自身的内动力已经说过——渴望创造一个能培育很多好医生的环境。与此同时，周围的人群也让他看到希望：长期在一线工作的他发现，当时华西医院的员工除了消极怠工和按部就班的一拨人，另有“整日满腹牢骚”和“积极到院外经营病区”的两个群体。若基于常规的行政化管理，后两个群体有碍于医院管理和集体利益，肯定施以惩罚，石应康却逆向思考，这说明他们不安于现状，内心里隐藏着期待变革的渴望。

套用现在的流行语，他准备凝聚院内所有冀望改革的正能量。

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来源：健康界 2016-05-11

追忆石应康3：管理思想语录荟萃

38条语录，条条都是石应康宝贵的医院管理法则。  

这38条语录，都是他的医院管理法则。

1.一个清晰的战略不可或缺。华西医院背水一战，不要局限于盆地，应该走向蓝色的海洋，成为疑难重症的国家级诊疗中心、高等医学教育的国家级示范基地、医学科学研究和技术创新的国家级研发平台。

2.科学家都是要面子的。医院引进高级人才，重要的筹码不是高额薪酬，而是给他们搭建一个提升学术的平台，让他们来到这里有条件好好干活，有机会充分彰显自己的价值。否则，引来了迟早也会走。

3.把球传出去。当医院规模扩张，科室人员剧增，此时医院决策层应该让渡权力，重在制定规则，而把规则之下的自由裁量交给科室去做，各自根据他们自己的规律进行思考并作改进，因地制宜，扬长避短。若是存在弱项，科室自主制定追赶路径。总之，大规模医院的决策层最好只做方向引导，同时激活民智。

4.完全照搬他人经验不是管理的出路。借鉴，顶多算是提升管理的基础，他人做法或书本经验都只是信息原材料，管理者应该整合这些信息，结合自身现状升华思考，形成创新的想法再落向自身实践。

5.农村经历有利于拓展管理视野。虽然你身在中国，但若没到过农村生活或工作，就不理解真正的中国，不理解底层民众的真正需求，你在思考管理战略的时候，就很难以足够宽广的胸怀转化你掌握的资源。相反，你有这样的经历，就很清楚你的责任不光是发展医院自身，而是将利益辐射到更宽广的范围。

6.医院管理者除了承担发展医院自身的责任，社会责任同样不可推卸。从某种意义上讲，提高医院效益和履行医院社会责任二者间存在矛盾，但这种矛盾能够统一起来，医院完全可以利用资源去做很多有益于社会的事情。换句话说，医院管理者的责任绝对不光是把医院管理得有声有色，同时也要促进社会进步。

7.优秀医院管理者的一个重要衡量标准，就是能否创造一个"培育好医生"的环境。什么叫好医生，没有标准答案，但最大的共同点是为其病人带去最大的价值，其中包括向病人提供最好的医疗技术、释放最大的热情，而且在行医过程中没有任何利益换取的动机。而医院管理者要做的，是提供这样的环境条件。

8.人不可胜天，但可胜现实掣肘。管理华西医院二十年，成就感最大的一点在于，身处经济相对落后、信息相对闭塞、医学教育质量相对较差的的西部，通过一群人的拼搏，照样能做出最好的医院。

9.团队成长最令人激动。二十年来，感情最激烈的场景出现过好几次，大概都离不开一个主题，那就是团队的成长。刚上任的时候，满脑子的梦想就是塑造一个让医院职工踏踏实实干事的环境，后来看着大家开花结果，做事在成长，做人在成长，很难控制自己的激动情绪，好几次被感动得泪流满面。

10.管理者靠前呼后拥建立威权，背后只是员工口服心不服。医院管理者要拔掉内心里的"行政化"病根，依托权力的呼风唤雨注定只是昙花一现。管理者要赢得员工的心，首先得让自己的心与他们在一起。

11.要看远，先站高。要管理好医院，不能只盯住医院这一亩二分地，应该站上行业和国家的高度。

12.医院管理和病例讨论都不能只栽花，不载刺。病例讨论是医生提高诊疗水平、防范医疗差错的国际通用手段，重在以科学态度检视对错，而我国不少医生因担心得罪人，讨论时往往不顾真理，维护同事此前无论对错的结论。长远来看，这种"你好我好大家好"的做法有益无害，导致每个人丧失前进的动力。

13.梦想是可以成真的，只要足够努力。管理者要提醒员工这点且倾力去做--创造实现梦想的环境。

14.每个人都有闪光点，员工没有闪光只能说明管理不善。领导经常犯的一个错误是，把员工分为三六九等且赋予刻板印象，好的怎样都是好的，差的永远无法改变。其实，员工是否闪光看领导将其搁于何位，放在他不擅长的岗位，带给他的便是一辈子的沮丧；相反，放在合适的岗位，其成就感会源源不断。

15.一个人做事只是加法，一群人做事才是乘法。只有团队协作才能打硬仗、打胜仗。

16.纵向管理和横向管理缺一不可。医疗离不开医院多个部门默契地综合服务，比如，医生负责诊断、检验科负责检查或化验，护士负责执行医嘱、后勤负责物质供应，等等。但是，国内医院普遍采用分部门的纵向管理，各自把自己关在楚河汉界里，仿佛老死不相往来，每个部门总是习惯维护自身利益，无形中忽视怎样服务病人。这时候，特别需要医院决策层填平部门间的鸿沟，辅以联接各部门的横向管理。

17.管理者要脚踏实地拉车，但最好境界是吸引坐车的人跳下车一起拉。管理者必然是牵头拉车者，绝大多数人是帮忙推车者，少数人是坐车者。拉车的人要吸引坐车的人一同拉车。另外，坐车的人不费力气，但往往还抱怨车拉得太颠簸，拉车者最好沉住气，等到到终点时再听坐车者评价全程拉车的良莠。

18.把问题归结到管理而不是前任领导，避免人际斗争的内耗。很多机构有个通病，遇到问题总抱怨某个人，或者新任领导接手时带着感情色彩谴责前任领导，这很容易造成人与人之间的斗争，显然不利于机构发展。正确的做法是找到问题的根源并作出改进，否则要你来干什么，无非是想借助人事调整推行改革。

19.管理者要善于运用根因法找到问题的根本，并寻求消除问题根源的对策。每个领导都在审视，但审视的应该是管理上的不足，而非人的短板。每每看到问题，应该习惯于去分析流程是否欠妥、组织结构是否恰当、政策导向是否偏颇、责任落实是否到位。总之，抓住现象找本质，而非浮于表面化解问题。

20.阳光化是最好的监督。凡是跟利益有关的东西，一定要拿到阳光下运行，因为每个人都不是生活在真空里。管理者要做的，不是成天呼吁清正廉明，而是设计保障清正廉明的规则。

21.改革最好从试点起步。这不是创新的想法，但二十年的医院管理再次印证了它的正确性和必要性。

22.以结果论英雄。如果相反，管理者就会情不自禁盯住过程，胆量很可能就会变小，常常被一些无关痛痒的因素左右，长期只是跟进而难以突破性地创新。侧重于结果则完全不一样，迈步更自由。

23.尽管你是领导，但未必你永远正确。每位管理者要保持自我批判的习惯，经常自我检讨有哪些事情做得不对。其实，我们有时候哪怕经过深思熟虑的选择，一段时间过后再回头看，或许发现并非当初想象中那么无懈可击。所以，管理者不仅要经常回头自我审视，还要大胆地讲出来，越这样越说明你是强者。

24.医院发展莫贷款。靠贷款发展医院有两个弊端：一是损害职工的安心；二是有搞政绩工程的嫌疑。

25.千万别做你不热爱的事情。否则，你很难长期保持创新的激情。

26.与员工平等。管理者通过言行举止真情实意释放"平等"信号，你的指令会更容易被执行。

27.群众才是英雄。趟过二十年的医院管理之路真切地体会到，决策者只是点拨，其他全离不开群众。

28.相比成功经验，失败的教训对于一个管理者的成长更有养分。你仔细想想自己过去的经历，其实结果失败或者有失妥当的事情往往比成功案例更多。由此得出两个结论：一、每个人特别是管理者千万不要过于盲信自己的智慧；二、成长过程中，除了总结成功经验，更重要的是直面失败的教训。

29.注意你与下属的距离。与每位下属都走得很近，当然是好事。但是，管理者的精力毕竟有限，不可能实现真正意义上的"打成一片"，既然如此，你和各个群体的下属就应该保持同等距离。否则，亲疏有别必然导致结党或者形成利益相争的小群体。久而久之，这将对管理造成极具破坏性的影响。

30.尽责做好本分事是对上级领导的最高尊重。与上级领导相处，核心准则是按规矩办事，不给领导添麻烦。即便领导生病住院，医院管理者最该做的也是急人所急，提供合适的医生，而非鞍前马后地照顾。

31.评价员工的指标中，最看重"敬业"。知识可以通过学习得到丰富，能力可以通过培训得以提高，唯有"敬业"是员工源自内心的一种行事态度，与纪律无关，与奖惩无关，最值得感动和尊重。

32.看清国家形势并充分利用政策机遇。医院发展与"人和"有关，也要敏锐捕捉"天时"。

33.悟是学的必要内涵。很多管理者都乐意借鉴同行和阅读图书，但恰恰忘了更重要的"悟"。

34.善于发现问题，勇于解决问题。毫无疑问，每个组织机构都充满五花八门的问题，区别只在于管理者是否已经发现。发现问题只是第一步，接踵而至的是接受挑战去化解问题。二十年的医院管理历程，其实就是一个不断解决问题的实践过程。既然要解决问题，就离不开动脑筋，别厌倦，学会享受这份劳碌。

35.相比而言，创新比传承更重要。通常来讲，传承的东西是被时间检验过的真理，管理者使用起来得心应手，员工们也更加乐意接受。但是，时过境迁，原来正确的理念或经验可能会越来越不适用，从这个角度来讲，管理者应该学会担当，勇敢地去创新，每时每刻都保持创新的精神。否则，迟早会落伍。

36.提炼管理精髓和预判未来道路。作为管理者，回望过去，要懂得提炼管理精髓；面朝未来，要基于自身状况和国家形势做出预判。这是管理者必须要做的，也是员工不会去做的，更是赢得掌声的奥妙。

37.想方设法扩大爱动脑筋的员工比例。一般来讲，每个团队中只有20%的员工热爱思考，其余80%更愿意纯粹地执行，甚至执行力也不尽人意。管理者应该学会无为而治，也就是说，运用一些刺激措施扩大热爱思考的员工的比例，敦促他们开动脑筋去发现问题和解决问题。最传统的办法是把爱思考员工的创新结果作为标杆，赋予该员工成就感的同时，敦促其他员工行动起来。另外，品管圈也是一个不错的思路。

38.管理员工，该给的奶酪肯定要给，但赋予成就感更重要。一个单位能走多远、能飞多高，关键取决于员工。培养优秀的员工，最重要的因素，倒不是你发了多少奖金、提供了多丰厚的福利，而是管理者能否赋予员工成就感，或者是否搭建让员工"自我生产成就感"的平台，抑或创造激发员工潜质的机制。

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来源：健康界 2016-05-11

追忆石应康4：卸任时的慷慨激昂

在告别讲演上，石应康告诫台下的医院中高层管理者：“传承当然重要，但更要敢于担当，否则就不敢创新；只有勇于创新，后面的路才更辉煌。”  

因为年过花甲，生猛几十年的石应康不得不接受新老更替规律。

他在华西医院这片说小也小、说大也大的土地上，闯过20 余个风雨春秋后，终究撞上本书开卷描述的那一幕：2013 年1 月21 日，石应康、郑尚维卸任，李为民、敬静接任，几手相握，华西医院高层再度易人。

这一天，两鬓霜发丛生的石应康站上讲台向“战友”告别。

按照中国官场约定俗成的传统，每当这个时候，即便平时再强势的主帅，语言也会格外温情脉脉，笑容可掬地向志同道合者示谢，满腔诚意地向曾经有意无意开罪的同事致歉，用极具欣赏的眼光评价继任者的超凡智慧，最后不忘展望一番所在机构的灿烂前景……可是，石应康没按套路出牌，或许，他不想给充满创新的道路安放一个俗套的结尾。

他的告别演讲谈到两个主题：回望一起走过的日子；敦促华西医院继续创新。风格如旧，脱稿演说。追忆往事时，他如数家珍般叙说与同事们一起面对挑战的场景，重温彼此五彩斑斓但殊途同归的梦想。实际上，正是这一群人朝着梦想一路狂奔，华西医院才得以实现石应康、郑尚维上任之初描绘的远景——从盆地走向海洋。

说完这些，话锋立转，开始阔谈“传承”和“创新”。

出人意料的是，作为振兴华西医院的主导者，他未浓墨重彩地渲染“传承”的价值，反倒立场鲜明地强调“创新”。他仍以院长口吻告诫台下的医院中高层管理者：“传承当然重要，但更要敢于担当，否则就不敢创新；只有勇于创新，后面的路才更辉煌。”领着华西医院改革创新20年的石应康，活生生地把告别演讲变成一堂医院中高层管理者的培训课。

“这是倾注心血之后的惯性。”廖志林既参加了这天的交接班仪式，也出席了后来院内中高层管理者组织的小型告别座谈会，“他两次讲话的内容相差无几，几乎没有客套话，主要谈华西医院的未来。”

可是，包括廖志林在内的很多华西医院员工，特别是跟着石应康闯过一二十年风雨的同行者，那时却心存一个并不奢侈的愿望：听到石应康对自己的奉献说句感谢。结果却让他们有些失望，本来应该催人泪下的氛围被石应康调整到“激情昂扬向前冲”的情景。

“这是他的境界。”廖志林理解石应康，“他时刻总以促进国内医药发展作为最高标准。”

作告别演讲时的石应康，如同过去那样踌躇满志。图为2007 年石应康（右二）和郑尚维（左一）陪同卫生部原副部长彭玉（中）考察华西医院。

相对而言，郑尚维的告别之言便很动情，听者也由此找到一点宽慰。20 年前，石应康自荐担任华西医院院长，椅子尚未坐定就提出希望“让郑尚维出任党委书记”，理由是彼此的性格和行事风格互补。或许真是天意，他们默契配合了20 年，直到卸任的时刻还在“互补”。

石应康的告别搅得满堂激情，即便如此，当他发言完毕缓步走下讲台的那一刻，这个创造国内医院院长任期罕见记录的风云人物清醒地意识到，再厮守，终有别，此时真的已到挥别主政华西医院的时候，虽然院内还有他三尺办公台，但其院长称谓自此要加上一个“前”字。

看到石应康卸任，李幼平想起植根心底的一段记忆。

1996 年的一天，刚刚回国的李幼平好奇地问石应康：“你和你的弟弟妹妹们相比，哪个更值？”她的意思是，1990 年代初，石应康和弟弟妹妹们先后到美国留学，最终弟弟和妹妹选择定居海外而只有他回国，李幼平想知道他的感受。当时石应康颇具辩证色彩地回答：“各有各的价值，他们在那边实现他们的价值，而我自始至终认为自己的事业在国内。现在我比他们困难，可我喜欢这里，愿意在这里实践。”

二者展开这番对话时，华西医院正举步维艰，每挪动一步都费心费力。时过境迁，2013 年初，追忆往事的李幼平感叹：“事实证明他是对的，他的弟弟在美国仍旧只是一个教授，而他却成就了一番伟业。”

石应康厮守华西医院是有意，牵头奔跑亦非偶然。

由于比李幼平小两岁，且出国前就共事，石应康经常拉着这位“大姐”聊心事。同样是1996 年，有天他与李幼平谈到医院发展，情不自禁地倾诉：“我是个男人，不喜欢开口求人，还是自己干吧。”“他真的是干出来的。”工作中没少与石应康拌嘴的李幼平如此总结。

就这样干着干着，曾经年轻气盛的石应康迈过花甲，鬓白如霜。

换届当天接过“接力棒”的李为民和敬静也诸多感慨。

李为民的发言中就谈到石应康和郑尚维持之以恒的“敬业”和“创新”，并把这种精神辐射至全员。敬静则称新工作是份“沉甸甸的责任”，因为诞生121 年的华西医院凝聚着数辈人的心血，过去20 年又取得令人瞩目的骄绩，站在如此高的起点，又恰逢国家医改攻坚期，必然面临巨大的管理挑战。新班子，新行动。两位上任不久，提出华西医院的新目标，即“十六字方针”：国际知名、国内一流、社会满意、员工开心。

当换届尘埃落定，国内多家媒体回溯华西医院过去20 年的历程，其中很多就用“翻天覆地”来形容这段时期的医院变化。就石应康个人的知名度而言，一位四川省卫生厅官员曾笑表醋意：“好多次我们一起开会，大家都围着他握手和换名片，而我却没有这样的待遇。”

石应康自身又是如何看待过往经历和社会评价呢？

作 者：你曾经给华西医院制定了很多规则，卸任后是否担心过往制度可能得不到延续？

石应康：顾虑没有，但肯定会存在一部分制度难以延续的现象。为何没有顾虑呢？因为我卸任后就变成（推动华西医院发展的）外因，以前是（推动华西医院发展的）内因。世界上的规律是，外因要通过内因起作用。

作 者：有人说你是华西医院史上四位称得上“里程碑”的院长之一，你怎么看待这个评价？

石应康：好坏评价都有，我觉得还是把评价留给历史，时间距离越远，给出的评价就越真实也越全面。归根结底，卸任时我送给自己32 字：有容乃大，无欲则刚；宠辱不惊，去留无意；志存高远，追求卓越；愿把评价，留给历史。

多年来，石应康一直喜欢俄国诗人普希金的《纪念碑》。

其中几句是：

我为自己建立了一座非人工的纪念碑

在人们走向那儿的路径上, 青草不再生长

它抬起那颗不肯屈服的头颅

高耸在亚历山大的纪念石柱之上。

……

既不要畏惧侮辱, 也不要希求桂冠

赞美和诽谤, 都心平静气地宽容

更无须去和愚妄的人空作争论。

无论如何，一个毋庸置疑的事实是，石应康和郑尚维从接班到交班的20 年里，华西医院整体升级换代，规模巨变倒属其次，重要的是这片楼宇里生长出崭新的思想、开阔的视野、宽广的胸怀、成熟的规则、拼搏的品质……一群执着奋进的华西人成功铸造出一个医界经典传奇。

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来源：健康界 2016-05-11

追忆石应康5：一图知晓华西医院1993-2012年“跨越式发展”

摘要  

在石应康掌舵的20年里，华西医院一路狂奔。