M银行项目的危机

正好反映大规模项目的困难性
这项目由国际著名公司x，和我公司分别承担
x公司的做法很dry，尽量自己不干活，尽量把责任推给其他人
———在日本的外资公司都是这德行。本人竞标许多也是抓住这点隐隐地给竞争对手的外资公司上眼药

而日本公司则是“老实”得多
所以处境就艰难无比

M银行项目的危机从根本上说其实还是我公司的痼疾———大概是所有日本大公司的痼疾

M银行项目，不可能给中型以下公司
只能由我们公司，或国际著名公司x这样的承担

但是不管是我们公司和x公司
具体业务都是不会的
都只能召集有关专业人员

这样的话，如何控制这些来自五湖四海的专业人员，就成为项目成败的关键

不幸
M银行项目就是失败的典型

那些专业人员是没有资格参加与客户的会议的
只有我公司的成员才行
可是我公司成员对工程管理非常熟悉，对业务却是一窍不通
根本无法判断客户的真实意图
根本无法顾及下面专业人员的意见

这样，决策层和实干层产生的差异
搞得客户不满，底层人员也不满
不出问题才奇怪

本人恰恰是个例外
所以这典型的失败项目，其实比前面成功项目更爽
其实累得要命

我公司的工程负责成员，原本由一位黑矮胖满脸冒油的课长实际负责，
手下有2，3位年轻社员帮忙工程管理
当然项目的组织图上，项目负责人是一位部长
但我公司惯例，只要不是不可收拾的项目，部长一律只是名义负责人，
一般只是在项目开始仪式和结束仪式上出现。实际负责人都是课长以下
这惯例，也是许多工程内部调节困难，导致项目失败的原因

这位课长虽然是金融出身
但一贯是从事项目管理，对业务其实半通不通
而那些年轻的项目管理人员，更加是管理经验业务经验双双阙如

而对方负责人，M银行的课长
忘记名字了，且称作M课长吧
恰恰是位业务精通的人物
要命的是，不仅仅业务精通，而且是非常严格
对完不成自己要求的，毫不留情

而我们手下具体干活的
第一层是我公司的子公司———业务虽然马马虎虎，但也不具体干活
具体干活的是第二层以下
第二层是几个小公司
小公司，加上他们找来的更下层的小公司，或独立人员
———这也是日本干大型工程的标准模式
这点在日本大公司的工厂更加显著：本公司的不可能去现场，去现场的即便是干部也是子公司孙公司，现场干活的，则大多数契约工，或者找来的小公司成员。这是经营决定的，没有例外

下层工作人员各负责一部分，各自都有特长，有一定能力
但问题也很明显
缺乏整体观念，或者说不关心整体如何，只关心自己那一滩
缺乏责任心———没错。日本人一样会缺乏责任心。道理很简单，没有渠道，没有必要

三者三样
问题特别突出
所以工程出了毛病