M銀行項目的危機

正好反映大規模項目的困難性
這項目由國際著名公司x，和我公司分別承擔
x公司的做法很dry，儘量自己不幹活，儘量把責任推給其他人
———在日本的外資公司都是這德行。本人競標許多也是抓住這點隱隱地給競爭對手的外資公司上眼藥

而日本公司則是“老實”得多
所以處境就艱難無比

M銀行項目的危機從根本上說其實還是我公司的痼疾———大概是所有日本大公司的痼疾

M銀行項目，不可能給中型以下公司
只能由我們公司，或國際著名公司x這樣的承擔

但是不管是我們公司和x公司
具體業務都是不會的
都只能召集有關專業人員

這樣的話，如何控制這些來自五湖四海的專業人員，就成為項目成敗的關鍵

不幸
M銀行項目就是失敗的典型

那些專業人員是沒有資格參加與客戶的會議的
只有我公司的成員才行
可是我公司成員對工程管理非常熟悉，對業務卻是一竅不通
根本無法判斷客戶的真實意圖
根本無法顧及下面專業人員的意見

這樣，決策層和實幹層產生的差異
搞得客戶不滿，底層人員也不滿
不出問題才奇怪

本人恰恰是個例外
所以這典型的失敗項目，其實比前面成功項目更爽
其實累得要命

我公司的工程負責成員，原本由一位黑矮胖滿臉冒油的課長實際負責，
手下有2，3位年輕社員幫忙工程管理
當然項目的組織圖上，項目負責人是一位部長
但我公司慣例，只要不是不可收拾的項目，部長一律只是名義負責人，
一般只是在項目開始儀式和結束儀式上出現。實際負責人都是課長以下
這慣例，也是許多工程內部調節困難，導致項目失敗的原因

這位課長雖然是金融出身
但一貫是從事項目管理，對業務其實半通不通
而那些年輕的項目管理人員，更加是管理經驗業務經驗雙雙闕如

而對方負責人，M銀行的課長
忘記名字了，且稱作M課長吧
恰恰是位業務精通的人物
要命的是，不僅僅業務精通，而且是非常嚴格
對完不成自己要求的，毫不留情

而我們手下具體幹活的
第一層是我公司的子公司———業務雖然馬馬虎虎，但也不具體幹活
具體幹活的是第二層以下
第二層是幾個小公司
小公司，加上他們找來的更下層的小公司，或獨立人員
———這也是日本干大型工程的標準模式
這點在日本大公司的工廠更加顯著：本公司的不可能去現場，去現場的即便是幹部也是子公司孫公司，現場幹活的，則大多數契約工，或者找來的小公司成員。這是經營決定的，沒有例外

下層工作人員各負責一部分，各自都有特長，有一定能力
但問題也很明顯
缺乏整體觀念，或者說不關心整體如何，只關心自己那一灘
缺乏責任心———沒錯。日本人一樣會缺乏責任心。道理很簡單，沒有渠道，沒有必要

三者三樣
問題特別突出
所以工程出了毛病