【版权所有，严禁转载】猎头公司HS办事效率奇高，Vivian周一把项目合同发给了查尔斯·刘，周三就收到了安迪发来三个候选人的简介。随后安迪又与Vivian通了电话，他确认了每个候选人的基本条件都满足我们的要求后又请Vivian把我接进电话中，专门向我解释说这只是向我们推荐的第一批候选人，他特地选了几位各有特点的，并强调他不期望我一下就找到满意的，希望我们先接触一下然后给他反馈，好帮他了解我们对候选人软素质的具体喜好，以便他进一步按图索骥。我们就请安迪先安排Vivian与三个候选人在周五进行电话沟通，对于合适的候选人再安排由我来直接面试。过了一周，安迪又找到三位可供Vivian电话访谈的候选人，最后Vivian从总共六个人中选了四位建议我亲自看一看，于是请安迪把四个候选人的面试都安排在了十月份的最后一个周六，考虑到我们的北京办公室新年后即将从国贸搬到中关村的融科大厦，就把面试地点定在了我住的中关村皇冠假日酒店的行政酒廊。 我自从去了美国后的十几年里就再没有面试过国内的候选人，而这也恰是国内变化最大的一段时间，我正好把面试当成是我重新了解当下中国人才市场的机会。但一天下来我把四个候选人都面试完后不禁有些失望：一个日资企业的高级销售思路清楚但缺乏担当的意识，一个来自德和仁的代理商的销售经理总让我想起张宇航，一个毕业于北大的赢飞的销售一直吐槽赢飞的管理让我对他的人品心存疑虑。只有最后一个现在在德和仁做技术支持工程师的邵正刚的逻辑思维，倾听能力和沟通技巧都不错，让我感觉值得深入交流。 我在对候选人进行一对一的面试时用的是“behavioral interview（行为面试法)”，是基于人的行为一贯性的原理通过特定的情况下候选人过去是怎么做的来判断候选人未来的做事情的方法。我问邵正刚关于他怎样处理他的产品无法满足的客户要求，他怎样在资源有限的情况下按时完成项目，怎样看待有可量化指标的任务，怎样在有限的信息中合理地做出判断，他的回答都表现出他的智力，能力，和动力。但在我想了解他为何这个时候考虑新工作时，他回答说德和仁被商博收购后在逐步整合到SMS（商博管理系统）中，让他感到以后在商博德和仁里会压力很大；而在回答我问的为何会考虑比他现在公司更小的乐波特时，他表示以他的经验和能力相信自己可以轻松胜任乐波特的工作。他这样的回答引起了我的两点警觉：一是我现在要改变的就是乐波特团队的风貌，需要的是有进取心又渴望成功的人才，而不是回避变革和挑战的弱者；二是他这样坦率地表达他的避重就轻的心态说明他没有真正地关心他现在的潜在客户，也就是我的需求，他虽然真实我却不可以将就。我委婉地鼓励他用积极开放的心态对待自己职业中和生活中的变化，并答应通过安迪与他保持沟通，但心里不无遗憾地把他“DQ（取消资格）”了。 周一Vivian把我初步面试完四位候选人后的结果转告给安迪，安迪对四位中没有一位能够让我愿意深入接触感到有些意外，但听完Vivian的解释后又觉得我的结论是有道理的。他同时也带给我们他从候选人那里得到的被我面试后的反馈：四位候选人一致反映我的面试风格与他们之前经历的很不一样，我与他们平等对话式的交流让他们容易更好地表达自己，他们也从与我的谈话中学到了一些东西；赢飞的候选人和邵正刚表示他们从与我的谈话中感到了乐波特将要发生的改变，让他们觉得如有机会这时加入乐波特将会是他们职业发展的好机会。经过这样的沟通，我们提供的反馈让安迪更好地了解了我们的要求，而候选人的反馈则让安迪看到了市场中的人才不再把我们看成是“cheap losers”的希望。 事实上人才招聘的过程就是一个人才和用人单位互相展示和互相销售的过程，当候选人尽力展示自己的经验和能力可以满足用人单位要求的同时，也在考查着面试人员展现出的管理风格和企业文化，了解着面试公司的愿景和价值观，来决定这家公司、这个上级、这些同事是否值得自己投入职业生涯中的一段宝贵年华一起成长。我能够在一天的时间里得到四位候选人的认可也给了我自己不小的鼓励，倒不仅是因为大家对我个人的认可，而是我知道我为了重塑乐波特在中国人才市场中的形象做对了一些事情。通过这第一步，我也了解了HS的效率和安迪的能力，于是我请Vivian安排我们与查尔斯•刘和安迪进而讨论我们下一步计划中的地区经理的招聘项目。 可是马上要过完的十月份的销售状况依然让人担忧，除了Fortune做到了华南地区十月份的销售预期外，其他地区经理都没有完成国庆假期后已经下调了的销售计划。好的迹象是重新调整回去后的销售奖励政策似乎起了一些作用，各个地区经理都没有下调他们整个季度的销售预期，而只是把十月份做不到的差额推到了后两个月。我深知这里面的风险，因为后面压力会越积累越大，而时间越来越少，即使可以在十二月初把订单额做到，但美国工厂临近圣诞节订单积压发不出货，也无法实现这个季度的销售额和利润。 我把我开完地区经理例会后最新的销售预测发给方达克后，就准备着他在第二天亚太各国经理例会上的质问，没想到他的电话当天中午就先到了。他没有问我关于销售的事情，而是问我计划什么时间回美国上课，可以在旧金山湾区见面。我正好计划十一月的第一周回去，就约好我十一月一号到了旧金山后停一天，第二天再回西雅图。我问他是不是关于中国的销售状况，他说不完全是，而是有人给杰瑞发了邮件提出一些关于中国业务的建议，杰瑞转给了他并要他与我讨论，但因发件人和所谈及的事情敏感，杰瑞也答应过发件人要保密，所以他不想把邮件转发给我，而只想与我面谈。 
在好奇与忐忑中度过了一周，周末十一月一号我到了旧金山，从机场租车自己开到了圣塔克拉拉的万豪酒店，不一会儿方达克就来了。我们依旧落座在Parcel 104扒房，叫好了Napa Valley（纳帕谷）特产的梦黛薇解百纳，方达克开始告诉我事情的原委：“你的老朋友Martin Hwong（黄奕安）……” 我们这个电子仪器行业在电子技术领域中是一个相对封闭的分支，美国三强公司的人员互相流动，在各个国家中稍微资深一些的人士都互相闻名甚至互相认识，在高层尤其如此。香港人黄奕安Martin是德和仁中国的总经理，我们多年以前曾经在赢飞中国做过同事，他还短暂地做过几个月我的直接经理，因为工作上的分歧导致一些不愉快的经历，他利用权力做了一些理亏于我的事情后我决定与他分道扬镳。那时我负责的业务在亚太地区的经理，新加坡人黎显能不舍得我离开，于是让我所在的那个赢飞业务群在美国的副总裁专为我设立了一个在美国业务群总部的“亚太业务拓展经理”的职位并由此把我调来了美国。后来不久Martin也离开了赢飞成为德和仁中国区老大，带领德和仁经历了从九十年代后期到奥运会之间十年的成长，取得了不菲的成绩，成为了中国仪器界炙手可热的行业领袖之一。这些江湖故事在这个小圈子里流传，方达克也早就听说过，所以黄奕安Martin也确实是我的老“朋友”。 变化发生在德和仁被商博收购后的近两个月内，先是德和仁的前CEO“被辞职”，接着就是商博开始逐步用“商博管理系统SMS”来整合德和仁。其间涉及到规模不小的人员调整，包括解聘相当一批资历深、成本高、且利用空间小的老员工，而这些老员工的大多数都是跟随黄奕安十年，被他一手提拔起来的嫡系和中坚。虽然暂时尚无迹象表明黄奕安自己在商博德和仁里的位置会受到影响，但随着自己嫡系的流失和越来越多的商博派来的SMS专员“辅助”于左右，黄奕安知道他在商博德和仁的时间也与日无多，于是他联手他多年的搭档，江湖人称“阿三”的也是香港人的德和仁销售总监Samuel，一起向杰瑞提出了一个极具想象力的建议 — Synergy Plan（“协同”计划）。 “协同”计划是由黄奕安从德和仁高层暗中协调，由阿三动员组织十七位资深的销售达成默契，借商博整合德和仁的时机集体与商博谈判争取拿到最高的补偿金后离职，然后加上阿三自己一共十八个人组成一个叫“协同”的公司，全面接管乐波特在中国的销售。同时他们还将联手国产仪器厂商精科电子和系统集成商华夏科仪，组成一个用乐波特覆盖高中端产品，用精科覆盖低端产品，用华夏科仪提供集成服务的全面的电子仪器供应商。“协同”计划在开始时需要乐波特提供400万美元的贷款而非入股的资金支持，用于人员工资和样机等资产配置，在三年期限内以向乐波特回馈利润的形式逐月还清贷款。而他们有把握利用十八个人的客户资源和销售能力，加上黄奕安在德和仁内部的配合，目标是在2009年的一年内就把德和仁30%的业务转向乐波特，两年后实现乐波特和德和仁在中国市场占有率的反转，并在三年后既2011年底让乐波特在中国的销售额比现在翻两番，取代赢飞成为中国的市场老大。至于乐波特的现有的机构和人员，他们基本上不会留用任何销售和市场人员，但会考虑留用技术支持和维修服务的工程师。 看着我惊讶地坐在那里沉默不语，方达克说：“Sui，我知道这个‘协同’计划对谁都很意外，但是又确实很有诱惑力，因为我们都明白靠我们自己现在的能力想在中国市场超越德和仁和赢飞简直是痴人说梦。但是另一方面，杰瑞和我也看到你刚回来就给中国带来的变化，知道你也有你的计划，所以杰瑞和我要你一起来参与决定，尽管Martin十分顾忌让你知道，因为他觉得你肯定会反对而一再强调要对你保密。” 见我依然不语，方达克就打开他的电脑，给我看了黄奕安发给杰瑞的“协同”计划的PPT。我不得不承认黄奕安的这个商业计划思路大胆，角度新颖，立论的数据基础详实，论证过程严密，实施方案具体可信，表现方式也很专业，极具说服力。还有就是凭我对另外两家中国公司精科电子和华夏科仪的了解，他们能够有机会由行业顶级职业经理人牵头与乐波特这样的美国品牌绑定在一个“协同”的平台上，一定也正是他们求之不得的。 我问方达克我们将怎样来进行下一步的讨论，方达克说我们要找个机会与黄奕安和阿三面谈，并就我们关心的具体问题让他们答辩。同时方达克建议我准备一个我的对应的“新乐波特”计划和相关的论证，然后我们把两个计划并排放在杰瑞面前，由杰瑞做最后的决定。而且时间要快，因为无论哪个计划都不容拖延，我们已经面临着第二个财季中期，无论哪个计划都要在2009年开始实行。方达克会立刻与黄奕安联系，约定面谈的时间和地点，他要我保持时间的灵活性，等他通知随时准备在中国或美国与黄奕安和阿三见面。 告别了方达克，我回到酒店的房间，或许是因为时差我虽经十几个小时的飞行又与方达克会面却没有任何倦意。黄奕安的“协同”计划深深地刺激着我，让我进入了一种亢奋的状态，倒不仅是为我自己职位的安危，更是为了我代表着的背后那些共事时间不长但却和我荣辱与共的“cheap losers” — 他们是我的责任。 我突然觉得乐波特在中国就像一个少年，不乏营养，也不乏阳光和良好的外部环境，本应是朝气蓬勃，充满青春的活力，健康的长高长大，但不知为何，却数年不成长。他一定是得了病，但是是什么病，如何医治，无人知晓。孩子的父母也就有病乱投医，今天试个郎中，明天换个偏方，没有效果反而耽误了病情。有邻居的人看到这孩子孱弱，认为是孩子的部分器官和肢体出了毛病，提出来要给孩子换心换肺，换手换脚，但要孩子的父母把孩子给他。怎样救这个孩子，是把孩子给别人去大卸八块，还是有什么修炼内功，补充血液，自我调理的方法？ 
这就是乐波特中国在2008年底面临的问题，也是乐波特的最高决策者们在2008年入冬之际要做的选择。 “To be or not to be, that’s the question（活着还是去死，这是个问题）” — 莎士比亚
（待续）
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