【版权所有，严禁转载】我周六下午回到北京的中关村皇冠酒店，先睡了几个小时到半夜也就是美国硅谷的早上，我就赶着起来给方达克打电话，向他通报我准备的裁员名单。方达克并不熟悉名单上的每个人，他真正关注的是有哪些销售人员在我的名单上。我向他逐一地解释了名单上每个人的职责和我的考虑，并特意把Super和Henry放在了最后才说。

方达克早对中国的分销策略和其导致的直分销之间的内耗有所异议，所以对我作为“新乐波特”计划下的一部分既重建分销架构的一步而替换Super已经有所期待，但却对我此时把Henry也作为裁减目标而多有顾虑。多少年来，方达克就顾忌于中国的“关系”对业务的影响，而Henry又凭着他的英语沟通能力和“职业化”的形象成功地让方达克相信他多年经营的华东客户的“关系”是中国业务成败的关键，使得即使后来方达克对Henry不配合John的领导心存不满却也拿他奈何不得。我理解方达克对于Henry在华东业务所起的作用的看重，和对Henry在华东乃至中国业务的影响力的担忧，而中国的业务又对方达克的意义尤其重大，特别是在方达克的职责刚刚调整为只负责亚太之后的现在。我详细地向方达克描述了我与Henry的互动和我对上海办事处销售额及利润的分析，以及我对Henry的上海办事处利润的流向的怀疑，方达克也不得不同意我对Henry和Jonny事实上把上海办事处当成他们赢取私利的“加盟店”的精准的判断。我又把乐波特在华东的业务比例与赢飞和德和仁华东业务对其中国业务的贡献份额相比较，说明华东业务大幅提升的空间及其对于我实现“新乐波特”目标的至关重要。得到了方达克的认可后，我就又重申了我在解雇张宇航时还有我在圣塔克拉拉与杰瑞的会议上一再强调的外国公司对于“关系”在中国业务中所起的作用的认知误区，方达克也同意价值是客户选择产品时的至高考量。最后我又提醒方达克现在的时机，在全球经济危机降临之时做这样的调整，即使对业务有可能在短时间内有些冲击，也不会再坏到哪里去，反而给我一个或许稍纵即逝的窗口期重建上海团队，以待经济好转时可以发挥作用。

我的全面的观察和考虑加上严密的分析让方达克不得不信服我要裁掉Henry的原因和现在执行的时机，他就接着问道Henry被裁掉后对上海的团队特别是Jonny的影响。

我告诉方达克为了保持Jonny的积极性，也是尽可能地充分利用Jonny的经验和能力，我打算与Jonny好好谈一次，探讨并鼓励他承担起上海办事处的责任，与我一起共同创建我们的新乐波特中国。但如果交流后Jonny不能让我相信他能够摆正心态或是Jonny不愿意接受这个担当，我就打算自己先接手直接管理上海一段时间，同时物色合适的华东地区经理人选，包括与Steve探讨由他来承担上海办事处责任的可能。方达克一直很欣赏Jonny的能力，当然赞赏我试图给Jonny以公平机会的努力，但他也知道Jonny与Henry的亲密的伙伴关系，也担心Jonny会继续以原来的心态把上海的业务转至其他公司谋取私利，但听到我要亲自带领上海他先就松了一口气，又接着听我提起Steve，他一下子想起了那个他曾在电话上“面试”过并给他留下良好印象的年轻人，知道我已经把所有的情况都已考虑周全，他也就没有其他质疑的理由。可对于华东这个重要的市场和对于Henry这个在上海业界举足轻重的人物，方达克最后还建议我从最坏的方向上考虑，如果Henry不甘心于放弃他自认为自己一手开发的华东市场和他亲自培养的上海团队，而采取不职业化（unprofessional）的举动，滥用上海团队成员对他个人的忠诚而鼓动核心骨干人员采用黄奕安的“协同”计划的方式倒戈于竞争对手，凭他的能力和对乐波特诸多内部信息的了解，会给乐波特的业务带来双重的叠加效应。我非常理解方达克对于华东市场的顾虑，知道其中也不乏对Henry自他亲手建立中国代表处以来就在他的麾下发挥作用的留恋感情，既然他已经先说到了“最坏”的情况，我也就不必担心我的老板知道我已经从人性的最坏的角度对Henry的可能反应做好了准备，所以我就把我关于Henry的一整套“双赢”的方案向方达克和盘托出……

电话上我看不到方达克的表情，但通过他对我决定裁掉Henry的一系列的质疑，经过我的逐步的分析和对他提出的所有可能影响的应对方案的准备，他已经信服了我的决定的正确。感情上方达克对于他在中国的第一批追随者之一的Henry将以这种方式离开有些难以割舍可以理解，于是我感谢他对于我的判断的信任和对我的决定的支持，并请他代我向杰瑞和乐波特博士转告我的全部的思考和预案 — 毕竟杰瑞乃至乐波特博士对Henry不仅是认识，甚至还相当欣赏。

2009年第一个周一早上的全国电话会议是我到中国工作后第一次真正准时开始的会议。当9点整Jennifer把我接到线上，各办事处的所有人员都已悉数等待着我的到达，各个地区经理都纷纷报告自己办公室的人已到齐，连上海也是破天荒地由Henry亲自向我确认上海办事处的全体准时出席，显然大家都在焦急忐忑地等待着了解杰瑞周五发布的全球裁员的消息将对中国和自己产生怎样的影响。我先重申了一遍杰瑞的通告，然后告诉大家放心，90%的同事们的工作不会受到影响，对于其余的10%，中国管理团队也会严格遵照公司章程和中国劳动法及大家与公司签订的劳务合同，具体操作通过外企服务公司FESCO执行。至于沟通，我和Vivian将会分头与各位地区经理联系，在本周之内通知到每个受到影响的个人，按照劳务合同约定的提前30天通知的原则，并考虑到一月二十六日将是春节，所有受到影响的人员可于接到通知的当日在交回电脑等公司资产后立刻可以开始带薪休假，离职补偿按照中国劳动法规定的“N+1”的原则执行。为了避免误解和混乱，我没有在电话会议上给大家提问的机会，而是告诉大家如果有问题可以随时直接打电话给Vivian或者我本人。

会后我和Vivian一起逐一打电话给每个地区经理，通知他们我和Vivian将会与他们讨论他们各自团队的裁员名单，并约定我们到访他们的办公室的时间。这里面至关重要也是难于处理的是去上海通知Henry，为了避免提前走漏风声而确保我们能够及时当面通知到Henry，我们告诉Henry我们会在第二天周二早上九点钟到上海办公室，请他带领上海办事处全体人员周二早上按时到达。然后我和Vivian也分别与Fortune和George约好周三和周四的上午在深圳和成都办事处进行同样的安排。周五Vivian将自己去西安办事处，我会在周五上午在北京通知Super，下午我去沈阳辞退King。与Fortune通话时他询问他的团队有几人受到影响，并试图打探具体是谁，以便安排工作交接，我告诉他我们要遵守统一流程，都是与地区经理见面后再讨论具体名单，然后一起通知员工本人，之前大家各自按原计划安排工作。

由于召开这次特殊的全国电话会议，我暂时取消了这周的销售例会而要求各位销售经理责成下属销售们更新各自在CRM系统中的销售漏斗中的案子并提报新财季的销售预测。待我把所有关于裁员的沟通事项和日程安排妥当，再打开各个地区经理报上来的销售预测时，意外地看到了一个有趣的现象：除了上海的销售预测仅比刚刚过去的第二季度小幅上涨以外，华南、华北、华西、和分销的销售预测都比上个季度结束前大家提供的本季度的销售预期高了许多，华西的销售预测甚至可以支持完成三亚会议上确定的华西的季度销售目标。我再进到CRM系统中分析各地一些主要销售的销售漏斗，发现更诡异的是，许多平时销售业绩不佳的销售和这次在裁员名单上的王金波King，孙自立，萧啸，周京生等无一例外地大幅度地增加了销售漏斗中的案子，还把许多案子的加权信心度都提高到了75%，这直接推高了地区经理的销售预测。我后悔2008年底前在家里过圣诞节时心情有些松懈，没有逐个记下这些案子当时的状况，现在已经不能比较出这些案子的大幅推进究竟是案子真实进展的反映，还是大家获悉了公司的裁员决定后临时在这个周末把这些案子的状态进行了刻意改动，以彰显自己的销售漏斗的饱满从而让公司觉得自己重要而不能解雇自己。这其中尤其是成都的萧啸的销售漏斗，新增加的案子的数量甚至比原来的多出一倍多，而且许多新案子都是一加进来就已经成熟到几乎要结单的75%和90%的程度。我也就作为对比去看了同在成都办事处的詹骏Sam的销售漏斗，发现一切正常，各个案子的进展程度不一，录入到系统中的时间也是从过去半年到新年前的都有。销售预测提升当然是好事，有销售漏斗中的案子支撑的销售预测的提升更是求之不得，但在如此关键时刻又是如此大范围的销售预测的突然提高让我心生疑惑，于是我就拨通新提交给我的销售预测几近可以支持经济危机尚未降临前设定的销售目标的华西地区经理马云飞George的电话。

George对我刚在不久前与他通过电话确定了访问成都办事处采取裁员行动后不久马上又打来电话感到突然，以为又是裁员的事情，就在我开口之前先说：“我明白公司和中国都有裁员10%的目标，我会全力配合您的决定，哪怕您会把我也裁了。但我们华西新年的销售形势很好，现在‘十一五’计划到了最后，许多政府项目都要执行了，我们应该可以给公司做不少贡献。”我从George的一反他的沉稳风格的常态而从语气中流露出的焦虑中感觉到了他的不安，我就一边感谢他表态对我工作的支持，一边借着他的话题问他华西的销售漏斗为何会突然成长。George给我的解释是我年底前在成都与他谈过话后，他也觉得我说得有道理，于是他和华西团队遵照我的要求把所有的案子的全部内容都按照实际情况在CRM系统中做了更新，完善了所有的客户和应用信息，所以以前一些顾及客户敏感而没有放入系统中的案子的增加导致了销售漏斗的突然的成长。George总能在我问他的时候找出听着合乎情理的解释，就像他把上个季度结束前一个月时华西销售预测的下降归因于我更改了销售业绩的认定标准，但这次他的回答其实在我的意料之中，所以我在拨通他的电话之前已经研究好了成都的销售漏斗，看到成都销售们许多新增的案子特别是像萧啸的销售漏斗的激增的案子大多属于一些高校或民营企业的客户，看不出新增加的案子中的客户信息有任何“敏感”的地方。既是如此，我就问他完成这个销售预期的把握，他当即表态他会像Fortune的亲力亲为一样，亲自带领华西团队的销售直接去打每一个单子，他有很强的信心可以完成这个季度还有以后的销售目标。

前两个季度中国的事情太多，让我还没有深入了解过George和华西团队，我一直把华东和Henry放在我要全力改进的地方而把George和他的华西地区当成和华南一样给中国业务保底的“大本营”，现在George在这个特殊时刻的做法和表态不仅没有让我对他放心，反而让我怀疑他也和Henry在上海一样故意操控着销售漏斗中的案子甚至录入到CRM系统中的基本客户信息，只不过Henry对我屏蔽华东业务的真实信息是出于保护上海办事处作为他盈利的“加盟店”，而George对我屏蔽真实情况是用了错误的方法来维护他自己的“职位安全”，两者动机不同却殊途同归。我一边嘴上鼓励着George的表态并说相信他可以完成他的销售目标，心里甚至一度暗自考虑要不要更改我的裁员名单。最后我认定不能够在这个时候仓促改变业已考虑成熟的决定，但我也确信我不能够期待可以放心地把华西业务交给George来帮助我实现我的“新乐波特”的目标。

与此同时，另一个想法在我心中浮现，我打算利用去成都办事处裁员的机会再找Sam好好谈一谈。

（待续）

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