【版权所有，严禁转载】方达克召开过全球高级销售经理的电话会议后的次日，我就收到了CFO戴维斯先后发来的三个邮件：一个是群发给方达克的高级销售经理们的，向大家通报了给予骨干员工股票期权的具体执行规则；第二个是发给我并抄送给杰瑞和方达克的，告诉公司给我在中国的团队骨干的期权总共八万股，同时也同意我可以从八万股中预留一部分给予我可能在下个季度内聘用的新经理；第三个邮件是给我个人的，通知我被授予期权二万股和具体操作方法及上税政策，还附了一个股权证书。

在下一个周一各地区的销售例会前，我先召开了一个全国电话会议，向大家通报关于公司状况和减薪的决定。为了保持大家对公司的信心及最大限度地维持士气，我在会上没有就公司自身的困境多做说明，而主要强调了美国经济危机和全球经济环境的影响，并鼓励大家看到中国经济尚可，希望大家能够同心协力在全球困境中彰显我们中国团队的作用，争取能够在年底前的最后三周里尽可能地实现销售预期。

我说完后Fortune就立即表态说深圳团队对公司的决定表示理解，会尽力帮助中国从而帮助公司完成销售预期贡献深圳的力量，并说Jonathan在富士康的单子已经拿下。我感谢过深圳团队的支持后，经过一阵短暂的沉默，George和Paul也表态华西和华北团队也会全力配合我的工作，Super也跟着说代理商的订单正在按计划付款发货，可以完成十二月初达成的销售预期。我接着问Henry上海团队怎样，还没有听到Henry的声音Jonny却先向我确认是否全员减薪的比例都是10%，并且问我减薪的期限。我向他再一次重申了方达克代表公司宣布的各个层级的减薪比例，也如实相告我现在对何时能够恢复原有薪资水平没有答案。我继续问Henry的态度，Jonny告诉我Henry刚好去接一个电话，但他自己相信上海团队会在Henry的带领下尽力而为。

我接手全中国后，与几乎所有直接向我汇报的经理甚至一些隔一级的骨干成员都有许多直接互动，尤其是和Fortune几乎每天都有或长或短的电话交流，但这里面唯独没有Henry。自从十月份北京全国销售会议后的中关村皇冠酒店一别，除了每周一的地区经理例会，我还没有机会和Henry说过话，每次他都是以各种理由和借口回避我而让Jonny出面代表他和上海团队和我沟通。我不明白他这样做是出于什么考虑，是为了不直接与我说话而为上海的做法留有灵活回旋的余地，还是仅让我与他的下属沟通以表达他不认可我对他的领导？我深信Henry是个精明而现实的人，所以他做出这种看似情绪化的行为更就让我不解，况且这样下去何时又怎样才能结束？我相信也需要Henry的能力，他负责的上海团队和华东业务甚至是我实施“新乐波特”计划成败的关键，但当我尽过所有的努力而失去信心和耐心后，摆在我面前的选择将是唯一的。难道这也正是Henry期望的？实在想不懂。如果我只是想维持现状，按部就班地保持现有的销售水平，按照在北京吃完庆丰包子后Jonny所说的“给予上海充分的信任和自由及‘合理’的目标”，也就是放任Henry继续经营他的“加盟店”，这应该正是Henry希望的。但我对杰瑞和方达克的承诺却不容许我这样，我要生存就要做到实质的成长，而上海的市场对我这样的成长又是至关重要，我对Henry的华东业务也就不能不闻不问听之任之。Henry自然不知道我靠着“新乐波特”计划从与“协同”计划的PK中起死回生，也就想不到我不会再容忍上海这种半死不活的状态，所以他希望靠耗尽我的耐心而不得不接受他的行事方式是他的根本的误判。

像Henry这样有能力的人选择在乐波特长期打工一定不会只甘于一份工作，他或者期待在职位上的提升而满足自己的成就感，或者想方设法通过一切手段增加收入，再或者企图名利双收。凭他的能力和处于上海这个中国经济中心的位置，他自然不会甘于接受比他年轻的John作为他的上级，但他也无力改变方达克在他所不知道的我的推荐下所做的选择了John的决定。于是他就把上海地区的业务和上海团队变成了他的“加盟店”，靠着上交一些让John弃之不能的“租金”来保持着上海的独立和稳定，再靠着一方面向公司多要折扣另一方面以经济利益笼络客户采购和团队的人心来攫取“加盟店”的最大的利润，达到了他与John之间数年的“生态平衡”。可这种平衡随着John的辞职和我的接任而打破，他自知更不可能动摇我在中国的权力和位置，所以他就要保持他的“加盟店”的自治性，最好的办法就是既让我无法涉入到上海业务的管理中，同时又忌惮于华东业务在中国举足轻重的位置，也就只好继续接受他的“租金”而期望与我重建他与John之间的那种平衡。

想清楚了这些，我再考虑有什么选项。现在公司配给的股票期权的单股价格仅在三美元，一旦股市恢复正常而公司的经营也重回正轨，相信乐波特的股价也将回到原先几十美金的价位上，这其中的获利空间对于任何一个仅靠正规打工收入的员工都是诱人的，但这又和经营“加盟店”的长期稳定的利润怎能相比呢。所以即使我给了Henry股票期权也不会让他回心转意，而且不仅浪费了资源，还让他过分相信我对他的倚重和无奈，反而可能会让他变得更加有恃无恐。

那我剩下唯一的选项就是替换掉他，但是之后又由谁来接替他呢，Henry这样标志性的人物的离职对华东业务和整个上海团队又将产生怎样的影响，他离开后岂会善罢甘休又会对乐波特采取怎样的行动？还有就是如果辞退Henry对Jonny的又会有怎样的影响？他们是共事多年的亲密搭档，在上海的仪器圈子中一直流传着乐波特在上海就靠“两个‘波’”（姚申波和谢江波）的说法，但他们之间真正的关系是如何，Henry如果离开对Jonny而言是危险还是机会？

既然宣布完全员减薪的决定，接着就需要稳定军心。我根据平时的工作表现，和我一对一交流时了解到团队成员的心态和对他们未来发展潜力的判断，来认定了那些我实施“新乐波特”计划时必将留任的骨干成员，再在各个岗位上选出表现出色者赠予数量不等的股权。我把拟定的中国团队的获得股票期权的名单发给了戴维斯和方达克，第二天就收到了戴维斯的确认邮件和给每个人的股权证书及交易指南。按照我的推荐，Fortune和Vivian各获得一万股，上海的技术支持工程师霍卫东Derek和成都的高级销售詹骏Sam各获得五千股，我预留了三万股作为新员工入职奖励，把其余的两万股分配给十几位不同部门和岗位的员工每人几百到三千股不等。我把这个好消息在电话上一一通知了获股人，感谢他们对公司的贡献和对我工作的支持，祝贺他们成为乐波特的股东，并提醒大家注意查收我将从北京快递寄出的股权证书，要大家在签字同意接受后再把副本快递寄回给我。至于其他的关键岗位人员中，我已经对于Super和北京地区经理Paul能够给予我的“新乐波特”的支持心存疑虑，对于成都地区经理George和市场部经理李莉Lily及维修部经理段新峰Frank，我现在还不能确定他们的作用，也就暂缓考虑给予他们股权，留待将来依据他们的表现再做判断。

已经接近了2008年的年末，客户的项目资金需要在年底之前执行掉才不会影响获得2009年的新预算，许多销售预测中的案子都在按部就班地进行着，十二月中旬的两周的订单都如期收到，乐波特中国分公司也从国贸搬进了中关村融科大厦的新办公室，我也就准备回西雅图与家人一起过圣诞节。我在通知上海的Derek他将获得公司配股时，除了鼓励他看到公司的前景和他可能在上海团队中的作用外，也告诉他我与他在上海办公室的一对一交流给我留下了深刻的印象并希望有新的机会沟通，这获得了Derek积极的回应。Derek很心细地告诉我上次我和他的单独沟通后Henry专门问过我们的谈话内容，他都如实相告，这次如果我们再有单独沟通Henry是否知道。我直言告诉他我没有通知Henry，Derek表示“明白”，我相信他会妥善处理。于是这次我回美国特地做了一个特殊的安排，不从北京而是订了从上海浦东机场飞回美国的机票，以便可以在上海停留一天与Derek见面。

回家过圣诞节前还有一件事情，就是希望把Steve定下来。猎头公司的安迪已经和Steve确认过他和我两次见面后日益坚定地加入乐波特的决心，也做过了专业的背景调查，核实了Steve的学历，经历，及在现在公司美国质捷Q-jet的表现，并了解到他对于在乐波特的薪酬期待。按照目前乐波特中国的状况，我打算先把Steve聘用为华北地区航空航天系统的行业销售经理，先让他带着孙自立，日后看他在乐波特适应的情况和他的表现或者让他取代Paul成为华北地区经理。在具体确定前我还要让方达克和他谈一谈，虽然按我现在的计划Steve的职位离方达克还远，他的职责又完全在我的中国团队内我可以自主决定，但考虑到他将是我在中国聘用的第一个关键行业的销售经理，我又在考虑可能将来赋予他更大的责任，请方达克对他进行一次电话面试以做最后的决定既是对方达克的尊重也可以提高Steve对此岗位的重视。

周六十二月二十日上午Steve如约来到我的新的融科大厦办公室。我带他参观了整个新装修的乐波特北京分公司，然后带他坐进小会议室里并拨通了方达克的电话。我为他们做过简单的介绍后，留下Steve和方达克在电话上，我回到我的办公室做自己的事情。一个小时后Steve结束了与方达克的通话来到我的办公室，看得出来他还沉浸在刚才高强度谈话后的兴奋中，可以想见他与方达克谈得不错。Steve告诉我他通过与方达克的对话更好地了解乐波特在中国的发展机会，让他感觉到他会有很大的参与贡献并一起成长的空间。他尤其欣喜的是听到方达克介绍我的管理风格和公司高层对我的信任，从而更让他坚信在我的领导下工作将是他职业生涯中的幸运。我还不知道方达克与Steve通话后的反馈，通常也不会在意“在您的领导下”等说法，但我现在相信Steve此刻说的是真心实意的，我也心里为方达克和我面对共同的“销售”对象时表现的默契高兴。

我肯定了Steve要与我一起面对挑战的决心，也告诉他要对我们面临的困难有充分的估计，特别是许多不在我们中国团队控制之内的困难，可能对我们的职业甚至家庭生活都产生意想不到的影响。Steve说这段时间他一直在关注乐波特的表现与业界对乐波特的评价，虽然大多数的信息都是负面的，可他却看到了更多的机会。这时他特别强调这不仅是他来到乐波特以后发展的机会，而是“我们”，即和我一起重建乐波特中国的机会，他愿意成为这台可能写入中国仪器行业变迁历史的春秋大戏中的一个哪怕仅是跑龙套的角色。我们也接着聊了许多操作层面的话题，Steve告诉我虽然质捷公司Q-jet与乐波特所在市场并不完全相同，他在质捷最近也感到市场变缓的压力，但他也认同我的观点，既现在经济下滑大家业务都放慢的时候也恰是“修炼内功”的好时机，我们应该趁此时机提升团队的能力甚至“减肥瘦身”以期在市场恢复时能够迅速发展。我一边谈着一边看着面前的这个年轻人，心里充满着被理解和信任的欣喜，甚至产生了在过去半年内仅在Fortune告诉我他将守住销售预期时才有的短暂的被支持感，虽然还没有与方达克确认，但多年来的经验告诉我Steve和我的合作必将开始。出于流程和对Paul的职位的尊重，我还要让Steve与Paul再谈一谈，可无论Paul的意见怎样对结果都不会产生影响。

时间几近年底，销售的状况也基本已经定局，周一我让各地区经理与各自的团队进行他们的销售例会，我自己飞往成都去参加市场部经理Lily给我安排的一个在仪器行业颇有影响的行业协会举办的电子展会和颁奖典礼 — 乐波特的“新星”Nova产品以其业界最高的关键指标获得了此行业协会评选的2008年度技术创新奖。会上我被主办方安排与代表获得最佳成就奖的赢飞的中国总经理陶澜及电子行业一些其他公司的中国区老大还有几位信息产业部的领导同坐最前方的中间一桌，新老朋友交换名片少不了互相寒暄恭维。等到我代表乐波特上台领奖并被邀请发言时，我除了表示乐波特要为助力中国电子产业胜利冲刺“十一五”并在“十二五”期间赶超世界先进技术外，也借机向与会者透露了我将通过增强领导力而提升乐波特在中国运营效率从而更好地服务于中国客户的愿景。等我讲完回到座位上，坐在旁边的以前的老同事陶澜与我握手表示祝贺，并开玩笑地说“我也一直要加强领导力呢，你得把你的人看好啊，赢飞的名片对好多人还是蛮有吸引力的…”。我也就笑着回敬他说：“谢谢陶总的提醒，可您更要看好您的客户啊，他们今后要是想买好的仪器，那就只有我的‘新星’了。”这段对话被旁边一桌上坐着的《仪器世界》杂志的中国区美女主编孔祥迎听到，就过来拉着我和陶澜一起照了张合影，然后分别对我们俩进行了采访。第二天在《仪器世界》的网站上就刊出了以“国际巨头在人才和产品双线争拓中国市场”为题报道了我和陶澜各自对中国业务的展望。孔祥迎的这篇文章配上我和陶澜的合影把原本在中国知名度不高的乐波特一下子放在了和赢飞平起平坐的位置上，再加上“新星Nova”的获奖，给我在中国举步维艰的时候恰到好处地助了一臂之力。

既然到了成都，我就和George及Sam分别见了面。我向George简要介绍了我要提升中国团队的领导力从而改变团队风貌的思路，希望他能够在华西地区着重观察团队成员的心态并从中发掘并重点培养那些有潜力有担当的人才。但我发现George对我的目的和动机产生了警觉，他似乎把“领导力”和“领导”或领导的“权力”混为了一谈，觉得我培养人才的举措可能会危及他的位置。我为自己沟通前想当然地认为大家都对“领导力”和其在工作中的作用有着相同的理解而给George造成的误解而遗憾，但既然事已至此也就不必解释，否则会“越描越黑”，何况我也确实对他在成都虽与Henry在上海的原因不同却形式类似的“黑箱操作”心存疑虑，我开始的考虑不周之举意外地让他自己产生一些压力也未尝不是好事。我就趁机提醒他作为乐波特的员工他应该维护公司利益，对公司不应有任何秘密，哪怕是帮助客户保守那些可能置公司于不利的秘密。所以我要求他在新年之际带领他的团队把所有华西地区的客户信息整理好，按照公司要求录入到CRM系统中。如果遇有按照美国的出口规定不应销售给的客户，他更应该向公司透明，交由公司管理层决定是否与这样的客户保持业务往来，而不要由他自己承担违规的风险。我的话入情入理，George没有理由拒绝，他只好表示会在新年的第一个月内趁着春节前的销售淡季时把这项工作完成。

在成都合江亭边的香格里拉酒店再次见到詹骏Sam时，我可以感受到他的心气的变化。他除了当面向我感谢公司对他的认可和赠予的股票期权外，还特意告诉我他开发云贵藏等边远市场的进展：他在昆明和贵阳的高校都取得了相对于当地市场规模不错的业务，难能可贵的是他没有出差拜访而仅是通过电话和网上的技术交流就向西藏大学卖出了乐波特有始以来在西藏的第一台设备。其实他的进展我已经在决定赠予他股票期权前了解到了，我就此当面向他表示由衷的祝贺，也与他分享了我对乐波特中国今后改进和发展的愿景。Sam说他已经听昨天去到展会和颁奖现场的成都办事处的同事说过我在获奖感言中说的话，也看了《仪器世界》网站上的报道，他觉得振奋并自加入乐波特以来第一次看到希望和感到自豪。

我问他认为我们怎样才能提升成都乃至整个华西地区的业务，Sam斟词酌句且思路清晰地说：“我从德和仁加入乐波特这近一年里，越来越感到乐波特真正的瓶颈不是品牌也不是产品，关键是人。我说的不是某个人，某个经理，或是黄奕安，而是整个他们的团队，他们的文化……当然，他们现在被商博收购后也变了，但这正是我们的机会。我对比我们在成都办事处的同事和以前的德和仁的同事，我们的同事好像都缺乏安全感，互相在提防，也提防着老板和公司。客户信息敏感都是借口，其实各自都是把客户资源当成自己的私产，让公司不好动自己…… 

我接着问他建议我们怎样改变这种状况，Sam说：“我觉得您来了以后我们恢复了每周的销售例会就是一个很好的开始，让大家觉得我们不是一盘散沙或者只在吃火锅时才是一个团队。每次例会上大家当众报告自己的订单进展和下面的销售预测都是一次对团队的承诺，您问的关于案子的问题也提醒大家关注每个案子的关键节点。有几次大家赢了单子后还说起来是因为怕Sui问的时候答不上来，所以先去了解了客户的决策流程，结果找对了人，帮助赢了单子。”

我听到Sam这样的反馈很高兴，不是因为他说了我的作用，而是从Sam的观察体会中我得到了美国的管理方法在中国同样有效的验证。我告诉他这其实是乐波特的一个管理特色，我们还可以一起把美国的管理经验用过来，等到我们有了自己的体会也可以反馈给美国，说不定哪一天乐波特还要在全球推广我们中国团队的成功经验呢。我鼓励Sam不要把自己局限在他目前负责的那几个边远省份中，可以主动地帮我和公司想一想我们怎样做好，并借机向他解释了领导力是每个人内在的成功的愿望和原动力，并不只是领导者才需要或者才具有的能力。当然在一个好的机构里，具有领导力的人才一定会得到发展并被委以相应的责任。

我从Sam听到我的这番话后的兴奋的目光中看到了担当，也看到了希望……

（待续）

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