【版权所有，严禁转载】我走进西雅图机场的候机楼来到美联航的“全球服务（Global Service）”会员专柜出示护照后，一个彬彬有礼又风度翩翩的中年白人男性服务员一边向我问候，一边熟练地把我的行李托运和登机牌办好。然后他拿着我的护照和登机牌带着我一路穿越过头等舱贵宾卡等排队等候安检的人群，径直走到最前面，直接把我的文件交给查验护照的人并祝我旅途愉快后才离去。

    美联航的客户服务好像一直口碑不佳，但作为最高端的VIP旅客的“全球服务”会员从一进机场就得到的全方位的照顾却是无可挑剔。不同于美联航普通的“前程万里”会员或一般航空公司飞行俱乐部的会员是靠积攒飞行里程而获得，“全球服务”会员的获得用的是邀请制，而且邀请条件不公开。我猜测是按照旅客每年付费而非用里程兑换的搭乘商务舱和头等舱的里程再加上客户的申请表中提供的信息选出的。这群旅客给美联航带来优质且稳定的收入，美联航给“全球服务”会员提供自从进入机场就开始的全方位个人服务也就可以理解。

    我每次往返美国大多是经旧金山转机，旧金山机场给美联航的“全球服务”会员和头等舱乘客专用的休息厅也最有特色，豪华典雅还装饰有汉字书法等东方元素，服务内容除了丰富的食物和酒水，也有当年少有的淋浴及单独小休息室。而我最喜欢的还是它的工作区，每个独立的小办公室都有大约六平米，舒适且私密，宽大的皮椅的靠背和扶手都可以调整到最舒服的位置，是旅途中工作和小憩的好地方。我趁着一个长得颇似电影《华尔街》中的Gordon Gekko的CEO模样的人刚好离开，赶紧把我的行李放进在角落里那个位置安静的小办公室，再匆匆去餐台上抓了一条龙虾和一杯梅洛红酒，回到座位，打开电脑……

    自从杰瑞在圣塔克拉拉批准我的“新乐波特”计划以来，作为其中最重要的一个战略，既通过调整团队来提升领导力进而改变团队的士气和能力就是我一直考虑的事情，一个第一批需要调整的人员名单在我与各办事处员工的交流和各种会议的互动中也已经在我心中逐步形成。我还要深思熟虑的是如何实施，包括从哪里开始，由谁来接替，对团队和业务可能带来哪些近期冲击和长期影响。

    以终为始，要事第一。既然“新乐波特”计划的目标是在三年后达到中国业务对全球业务的贡献与同行业其他公司相当，在中国的市场占有率与乐波特在全球的平均市场占有率相当，提升销售额就是我所有调整团队，提振士气，培养领导力的目的。那就要从最大的市场而且团队的领导的心态与我的目标无法一致的上海开始，无论从对提升销售和改进利润的重要性上还是改变风气的急迫性上，尽快改变上海办事处的管理都是我最优先要考虑的。但是Henry在华东市场中颇有声望，在上海办公室中也颇得人心，如果我辞退Henry将会对那些与他“配合”多年的客户造成什么影响，又会对上海团队的士气产生怎样的作用？这其中特别是Jonny，他与Henry共事多年，我不知他们是否情同手足，至少可以肯定他们是利益上的伙伴，我辞退Henry后Jonny会怎样反应，如果他愤然辞职我又能否承受同时失去乐波特在华东市场著名的“两个‘波’”而带来的对业务的冲击？

    但既然我已经决定要动上海，我就必须抓住目前的双重难逢的好时机。一方面，公司宣布的全球裁员计划让我可以名正言顺地解雇Henry，而不必花精力对他的违规行为去调查取证，也就大大降低了辞退Henry的法律风险。另一方面，现在正是全球金融风暴开始的时候，随着经济危机的进一步恶化，无论是电子行业还是乐波特自己在后面一两个季度内的销售都将进入低谷，这时因我在上海乃至全国进行团队调整而导致的业务下降都将被公司整体业务的下降而稀释淡化，也就降低了公司高层可能对于我的操作导致中国业绩不佳的质疑的风险。

    那么之后呢，又由谁来接替Henry管理上海？从全面能力和对华东市场的了解以及在上海团队中的威望而言Jonny自然是最佳人选，但凭他和Henry的关系怎能保证他和Henry的心态不是一样的？况且如果他和Henry真的有利益共生关系，Henry走后在外面开个自己的公司而Jonny继续在乐波特把上海当加盟店，里应外合把乐波特的单子都通过Henry的公司走一下把利润洗出来，岂不比他们现在与乐波特之外的人合作来得更加方便？这些在目前也仅是推测，包括Jonny和Henry的亲密关系也许有着旁人看不出的貌合神离的可能，出于对Jonny公平也是对上海办事处的利益最大化，或许我应该想办法了解一下Jonny是否有意愿承担起华东地区销售的责任。无论如何，作为乐波特一个正常的销售办公室的一个大客户经理，Jonny在上海团队中真正的职责就是完成他负责的客户中的销售额，他现在在上海办事处的特殊的角色都是因为Henry和他的利益关系而非职场关系而决定的。Henry离开后无论谁去管理上海，Jonny都应该回归他的大客户经理的本职，他与新的华东地区经理的关系也应该成为正常的大客户经理和地区经理之间的关系，他的销售能力和客户关系也都应该继续为他所用，为他也为上海办事处的业务成长继续带来帮助。而在没有确定上海办事处的责任归属前，或许我自己到上海去先把上海直接管起来，也不失为一个让我深入了解这个最重要的市场和最成熟的团队的好机会。

    调整团队是借乐波特全球裁员的契机实施我的“新乐波特”计划的一步，我也要通过裁员来达成公司层层下达的裁减人数和降低成本的目标，一些平时就让我对他们的心态和能力失去信心的员工自然一下就上了这个名单。

    沈阳的王金波在与代理商配合上表现出的自私狭隘，和那背后的十分可能但我已不必去调查清楚的“兄弟档”让他紧随Henry成了名单上的“榜眼”。另一方面我已认定花费一笔不菲的预算维持沈阳办事处在目前需要严格控制成本的时候已无意义。东北总体的电子产业不强，仅有的一些企业和高校又都集中在沈阳长春哈尔滨三个省会城市，这些地方与北京便利的交通让北京办事处覆盖东三省的业务不是什么难事。最主要的是当地还有代理商沈志，其老板于志强表现出的敬业和对乐波特的忠诚还有他给我雪中送炭的订单，加上他在东三省省会的办事处让我相信沈志已经足以从业务上覆盖东北，真遇到大案要案也可以再由北京办事处派人去支持。至于沈阳办事处的AE赵杰，小伙子技术能力不错但人不成熟，缺乏独立运作的能力，如果加以培养也许会有提高，但目前的状况已经让我不能也不必专门为他一位员工而维持沈阳办事处的存在。我打算尝试与于志强沟通，看能否把赵杰安排到他那里做技术支持的工作，既可以保持东北的技术支持能力也是对赵杰负责，还能够增强与沈志公司的关系。

    北京的孙自立也是一个自然的选择。自从他的师父张宇航被解雇后，我就让他独立承担起了华北地区航天系统的业务，这本应是他努力学习独立担当并获得发展的好机会，但遗憾的是他不仅没有从销售业绩上让我看到希望，最主要的是他没有表现出成功的愿望。我后来在北京办公室里与他非正式的交谈中他反复强调的都是张宇航在离开后还如何在客户端贬损乐波特，Paul又如何不能给他帮助和支持，再加上老生常谈的价格和维修及代理商抢单等问题，以至每次听他的抱怨都让我重新想起杰瑞说的中国团队的“hopeless, helpless, and always whining（无望、无助、且总在抱怨）”。我知道他说的都是他的真实感受，我仍失望的是他没有变得成熟起来表现出担当精神而是继续怨天尤人。Paul或许的确没有尽到培养帮助他的职责，但现在我已经没有时间再给他了，我只好把孙自立放在名单上。

    至于Paul，我每次与他讨论起北京的业务，他也都是抱怨孙自立如何像阿斗扶不起来，而把后来在航天院所做成的几个单子都归因于他自己的亲自出马。我相信Paul说的是事实，然而是作为孙自立的上级经理，培养下属本是他的责任，他却向我抱怨他的下属还与之抢功，让我对他也渐生失望。既然通过我对Steve的几次面试，把Steve聘请过来直接做华北的地区经理的选择已经日渐现实，就要想办法避免Steve一来就陷入与Paul的关系纠葛中而在乐波特出师不利。但是我又不能在这一次就把Paul也作为裁员的人选，因为要把北京的直销与我打算关闭沈阳办事处而把东北的业务交给于志强，甚至进而把全国的分销管理地区化联动在一起考虑，何况我还需要Paul去帮我解决那棘手的洪大校的出国“培训”。这其实也是Paul自己应尽的职责，我也明白了为什么当初方达克在Paul对这个“天使大单”没有任何贡献甚至毫不知情的情况下就给了Paul一笔特殊奖金，就是方达克预见到了此单存留的这些“擦屁股”的事情而先给Paul打了赏。方达克就是高。

    在我与Fortune的许多沟通中，他都表现出对他的深圳团队的喜爱和信心，却至少几次流露出对他的一个叫周京生的销售的失望，这其中的原因主要不是销售业绩而是周京生的“不专心”，Fortune怀疑周京生的主要精力和收入来源都是在炒股上而非在乐波特的工作。我曾与他半开玩笑地要他确认他不喜欢周京生并非出于他的“唯有南方农村出身的年轻人才勤奋”的固有概念，他马上认真地告诉我他与周京生谈话希望他能专注且勤奋时经常说：“你看看Sui，人家也是北京人，还是美国人，还是贵族出身，多敬业啊。”我不知道他说我“贵族出身”的出处何在，可以留待日后有机会时再考证，但既然Fortune已经表达过不满，我现在就正好可以把周京生放在我的名单上。

    真正让我纠结的是负责分销的Super。我不甚认同Super管理代理商的理念和方法，也没有从他身上看到像Fortune那样对工作的热情，但他把各地的代理商管理得井然有序，每个季度都能够实现销售预测，应该可以留用。然而另一方面是我在中国的布局和达成公司要求的裁员目标。乐波特在中国的十几家一级代理商都是按照地域划分业务范围，从管理的角度看除了分销政策和管理方法是全国统一的，具体销售活动都是在各个销售区内，如果与直销有配合或冲突也都对应于乐波特的各个地区经理的管辖范围。从协调合作或解决冲突的角度讲，现在这样经过Super再与地区经理沟通还不如让代理商直接对接当地地区经理来得高效。我既然要关闭沈阳办事处而把东北业务交给沈志而归于华北销售区，把各个地区的代理商管理都本地化也是顺理成章。还有就是我也想有机会把分销管理理念更适合乐波特的Zack请进来，先借裁员的机会把Super的位置腾空，代理商交由地区经理管一段时间，待将来机会合适时再让Zack过来整合全国分销网络可以让我的策略互相补充。何况解聘Super还可以省下几乎相当于三个销售的费用 — 当初John把Super从德和仁挖来后不久Super就新买的六缸帕萨特曾在以捷达和雪铁龙为标准座驾的北京办公室引起了轰动和对他的收入的议论。

    从旧金山飞往北京的UA889航班开始登机了，一个专给“全球服务”的旅客配备的一对一服务的美联航客服人员带着我直接走到登机口。我刚进到机舱走到我的1A的座位，就听到有人喊我：“Hey Mr Sui, long time no see（Sui先生，好久不见）”。我一看，原来是相识多年的一个空嫂Yvonne。她以前一直都是飞我常飞的旧金山到羽田的航线，后来美联航开通了更多的中国航线而减少了飞东京的航班，Yvonne就转到了旧金山飞北京的航班上。旅途上遇到熟人，我也很惊喜，但我心里还正想着我的事情还没有最后形成结论，就与她寒暄几句后赶紧坐下，并谢绝了她递过来的香槟。我要趁着心绪和思路还都在中国的裁员上，把名单和沟通计划想好，以便我在Jennifer已经通知全体员工周一早上九点的全国电话会议上向大家可以有所交代 — 相信杰瑞在周五宣布的全球裁员计划经过一个周末的发酵已经在团队中酝酿了深深的不安。

    一个初步的名单已经基本形成了，包括Henry，Super两位销售经理和王金波、孙自立、周京生、及成都的销售萧啸，外加市场部、商务部，和几个月前John送给鲜花的那位上海办公室的前台在内的几位后勤人员总共十六人，占中国团队的12%，可以节省的包括工资，福利，相应的差旅等费用为19%。这样我无论是人头数还是预算都可以留有余地，以便我可以聘用Steve等人才来补充关键岗位。至于遣散这十六人需要付出的一次性补偿金虽然总数不少，但CFO戴维斯会带着Vivian等各国财务总监作统一的账目处理，不会影响我的裁员以后的每个季度的运营预算。

    下一步，也是最关键的就是沟通。我自己决定的这个名单会影响到相应的地区经理今后的工作安排，需要先和他们沟通并得到他们的认可。但这中间也有Henry这样的地区经理自己就在名单上的情况，再加上我还想尝试一下Jonny对将来上海办事处管理的态度和沈阳代理商于志强接手东北市场并接受赵杰为他工作的计划，其中既有着层次先后的时序关系，又有着责任归属上的上下级关系，还不能够提前走漏风声使Henry或Super预先警觉，让人颇费心机。我决定采取尽管不是最理想但却是最安全做法，然后把回到北京后要采取的行动一步步地记录在笔记本上。

    不知不觉间飞机已经爬升到了巡航高度上，Yvonne正好推着饮料车过来告诉我：“Mr Sui，I know you like Sauvignon Blanc（隋先生，我知道你喜欢长相思），我们今天有一款加州纳帕谷的特产叫玛丽爱德华兹，果香型的，不太‘dry’，要不要尝尝？”我本来感觉今天的口味和心情都是解百纳，但我为刚上飞机时急于忙自己的事情而拒绝了Yvonne好意推荐的香槟略感歉疚，也就感谢她还记得我过去的喜好，并欣然接受她的建议。

    酒其实真的很好。

（待续）

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