【版权所有，严禁转载】2008年的夏天，我重新加入了我五年前曾经工作过的美国乐波特 (LaPorte) 公司，随后被公司派往中国，任中国分公司的政府业务销售总监，常驻北京。公司给我美国外派人员的待遇，第一期的三年合约涵盖了除工资、奖金、和股票期权外，还有在北京租国际公寓、两个孩子上国际学校、配车和司机等费用、及交纳中国的个人所得税，当然也包括每年两次的全家回美国度假及国际医疗保险等。这样的待遇在九十年代是美国外派人员的标配，但2000年后随着国际人才市场的竞争加剧和国内本地人才的成长，美国外派人员已经非常罕见，公司给我如此的待遇实在是出于对改进中国业务的迫切需要。

我从事的电子仪器行业在广义的高科技产业中属于相对传统的一个分支，形成的几十年中，一直是美国的三家公司占据了全球80%以上的市场。我所在的公司乐波特是这三家美国公司中的老三。虽说我们是三强之一，但几十年来，市场占有率一直由老大赢飞公司和老二德和仁公司轮流领导，而乐波特靠着还不错的技术和产品，奋力在赢飞和德和仁中间打拼出自己的生存空间。

情况在进入二十一世纪后发生了变化。前面两家公司在2000年初的美国经济危机时，抓住中国加入WTO后经济迅猛发展的机遇，凭借雄厚的资源优势和品牌知名度，在中国市场快速壮大，不仅弥补了美国市场的下降，反而显著成长。另一方面几家中国本土企业也进入了这个技术壁垒和资金门槛都很高的行业，虽然他们在产品的性能和品质上与三强有着隔代的差距，但他们凭着与中国客户天然的联系和低廉的价格，蚕食着我们的市场份额。

反观乐波特公司，早在九十年代初就进入了中国，先后成立了代表处和分公司，开始也经历过几年从无到有的高速增长期。可公司对中国业务没有长期的战略规划，对中国团队也缺乏有效的培养和管理，在前有赢飞和德和仁后有本土公司的双重挤压下，中国业务连续数年停滞不前，换了两任总经理仍无起色。在这种情况下，公司把我空降到中国，计划让我先接手公司认为最棘手的政府业务，然后逐步过渡到接任总经理。

虽说是“空降”，但我几年前在美国乐波特工作期间，与一些中国的同事打过交道，对中国团队并非完全陌生。当时我是乐波特的无线通信行业的销售总监，公司的CEO也就是公司创始人乐波特博士 (Dr LaPorte) 之子的Jerry LaPorte (杰瑞)，和负责全球销售的副总裁Chris Fonda (方达克) 经常对我谈起中国的情况，鉴于我的华人背景，与我进行一些关于中国市场和团队的状况的非正式交流，使得我对中国业务一直有所了解。在杰瑞和方达克与我讨论我重新加入乐波特并把我调去中国时，杰瑞有一次说到他对中国团队的感受：他始终不明白为什么，中国团队从基层销售到总经理，都常表现得“hopeless, helpless, and always whining（无望、无助、且总在抱怨）”。我不知道杰瑞的感受由何而来，在我自己和中国团队的一些同事有限的接触中，他们给我的印象都是开朗健谈，有很多宏大的想法，对于中国业绩的停滞也有许多合乎逻辑的解释。听了杰瑞说的“hopeless, helpless, and always whining”这样言简意赅又生动形象的描述，我心里充满了好奇，对于我将作为这个团队的一员，从内部观察体会中国团队的状况充满了向往。

在讨论我调去中国的过程中，负责全球销售的副总裁，也将是我的直接老板的Chris Fonda (方达克) 向我详细地介绍过中国的状况。除了中国的业务外，我们花了相当多的时间讨论团队和人员。从我有限的了解上我也逐渐倾向于认可他的判断：业绩只是表象，中国市场环境的特殊性只是说词，真正的原因是团队的士气，而实质的问题是管理和领导力。

Chris在九十年代中期亲手建立了中国代表处，并取了中文名字方达克，如今已是全球销售副总裁的他，仍代理着负责亚太地区的副总裁的职责。但文化上的隔阂使得他无法深入了解中国团队的状态，又顾忌于中国团队中各级成员对于中国特殊性和“关系”的重要性的告诫，使得他即使怀疑中国团队的领导力，也不能确信自己的判断，更不要说采取什么行动 — 直到我们在2008年1月份的一个寒冷的北京之夜的那次“偶遇”。

那次我去中国拜访大唐和华为。1月14日下午，我从旧金山乘美联航到了北京。入驻到中国大饭店后小睡了一会，时差就把我闹醒了，看表时间才是晚上10点钟，于是我就到了国贸西楼下的Old Henry’s Pub (老亨利酒吧)。正值一月寒冬的北京又是在周一冷清的夜晚，酒吧里已经安静，我是唯一的客人。我在吧台前坐下，点了一杯芝华士加冰。酒吧招待珍妮刚把我的酒调好递给我，不及与我寒暄，却隔着我的肩膀对门口喊：“嗨，方先生，今天来晚了。还是dry Gin挂杯，双份马蒂尼加两枚橄榄？”我听着这鸡尾酒的配方怎么那么熟悉，回头向门口看去，进来的正是五年未见的老领导Chris方达克。于是握手，问候，落座，马上迫不及待地交流这几年的境况。谁知这竟是我们今后数年的再次合作的开始。

那次谈话，开启了我们双方对于我重新加入乐波特并去中国的计划的探讨。随后的两个月里，我两次飞去公司总部所在地达拉斯，经历了与包括杰瑞在内以前就熟悉的各个C字头的高管和几个副总裁们美其名曰的“讨论”而事实上的一系列面试，最后终于在四月中的一天，我再次飞去达拉斯，见公司的创始人乐波特博士（Dr LaPorte）。这也标志着我们双方所有协议的达成。

师从于著名物理学大师费米的乐波特博士本人也是物理学家，早年曾任职于美国宇航局NASA，于我出生的那年在休斯敦创建了公司“乐波特研究室 (LaPorte Research Lab)”。后来乐波特博士退休，把公司交给他儿子杰瑞，杰瑞把公司总部搬到了达拉斯，并于90年代中期带领公司在NASDAQ上市，现在杰瑞是公司的总裁兼CEO。乐波特博士名义上还有董事会主席之头衔，但已经完全把时间放在他的养马的爱好上，尽情享受功成名就的退休的生活。

我在乐波特博士的位于达拉斯南郊的韦可（Waco）的牧场里再次见到他时，他的第一句话就是“Glad to have you back. You are one of us now （很高兴你回来，你现在是我们中的一员了）”。我说 “I am glad to rejoin the team too （我也很高兴重新加入乐波特团队）”。他又说: “Sure, but you are an American now （当然，但你现在是美国人了)”。我这才明白乐波特博士说我是“我们中的一员了”原来是指我加入美国籍了。

我理解他说这话的背景：五年前我离开乐波特，是因为当时我所负责的无线通信行业在美国不景气，公司有意解散无线通信的全球行业销售队伍有一段时间了，后来连续几个季度的业绩终于使得杰瑞要痛下决心。方达克念我多年为公司成功地开发摩托罗拉和诺基亚业务的贡献，同时又觉得我的背景和经验可以帮助公司改进中国业务，于是建议杰瑞把我的美国团队解散，而把我转岗派去中国做首席代表。但那时我还不是美国公民，长期离开美国可能让我失去美国绿卡，因而我选择了友好地分手。公司所尽的努力和给我的优厚的补偿，我对公司的理解和表现出的职业化的姿态，使得我们双方都互相敬重，为我们日后的二度合作留下了基础。这也使我有了几年的时间，解决了公民身份，在这次再讨论去中国工作时，没有了后顾之忧。

    说是没有后顾之忧，并不准确。我当时还在上EMBA，还有一门课每个周末要上课，而且办理全家的中国长期居留签证，国际医疗保险，找公寓和国际学校都需要时间。经过与商学院的教授协商，学校允许我在保证上课的课时数的前提下时间灵活，也可以在电话会议上与同学进行小组讨论。再经过方达克同意后决定，我先用短期商务签证去北京上任，每月抽一两周回一次美国，先把课上完，同时可以利用这段时间重新“熟悉”我的故乡北京并安排生活。正式上任的日期定在公司新财年开始的7月1日。

（待续）

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