电话铃突然响了。
我刚拿起电话，对方几乎喊了起来：
“玲，快离开公司！”

“发生什么事了？”

“徐师傅刚才在汽车班放话——你敢解雇我，我就把玲干掉！”

办公室一下乱成一团。
有人跑去关门。
有人站到窗边张望。
还有人围过来，劝我千万不要出去。

就在这时，罗斯走了进来。

他一句话也没有多问。
先把事情经过听完。

劳动合同有没有按照法律执行？

所有程序是不是已经完成？

管理团队有没有共同确认？

听完以后，他没有再问第二遍。

他转过身，看着我。

“玲，你现在马上去上海。”

我愣住了。

“可是……”

“车已经准备好了。”

“公司的事情，由我负责。”

我还想说什么。

他轻轻摆了摆手。

“马上出发。”

不到半个小时，我已经坐上前往上海的车。

除了随身的手提包，我什么也没有带。

罗斯留在了苏州。

当天下午，他立即召集管理团队开会。

他没有提高声音，也没有责备任何人。

他只是把一件件事情重新摆回到原则上。

劳动合同是否合法。

解聘程序是否完整。

管理团队是否共同作出了决定。

然后，他平静地告诉所有人：

“公司的决定，由管理团队共同负责。”

“任何一位经理，都不会独自面对这样的风险。”

会议结束后，办公室慢慢恢复了平静。

那天，罗斯把我送到安全的地方，自己留在苏州承担后果。

在苏州杜邦，还有一件事，我至今没有忘记。

有一天，罗斯太太把我叫到一旁，笑着说：

“玲，你帮我劝劝罗斯吧。”

“劝什么？”

“请个秘书。”

我笑了。

其实，这也是我一直想说的话。

那时候，公司每天都有开不完的会，处理不完的事情。

可罗斯始终没有秘书。

我找了个机会问他：

“你的工作这么多，为什么一直不请秘书？”

他没有回答。

而是起身走到白板前，画了一个组织图。

最上面，是总经理。

下面，是几个部门经理。

再下面，是各自的团队。

他看了一会儿，拿起笔，在总经理旁边轻轻画了一个秘书的位置。

随后，又把它划掉。

他转过身问我：

“如果总经理今天有秘书，明天会发生什么？”

我没有回答。

他继续说：

“部门经理也会要秘书。”

“部门经理有了秘书，下面很快又会增加行政人员。”

他把笔放下。

“工厂还在建设。”

“组织已经开始膨胀。”

他没有再往下说。

我却一下明白了，他担心的，从来不是秘书，而是组织失去节制。

“启动公司最重要的，不是多一个人。”

他指着刚才画好的组织图。

“每一个经理，都应该把自己的岗位做到极致。”

他看着我，又补了一句：

“做人力资源，不能只懂人力资源。”

“做工程，也不能只懂工程。”

“每一个经理，都要知道，公司为什么赚钱，为什么会亏钱。”

“只有这样，作出的决定，才会站在公司的立场，而不是部门的立场。”

我没有再提秘书。

几天后，他又把我叫进办公室。

他递给我一张名单。

上面写着几家杜邦公司的名字。

“从下星期开始，一家一家去。”

我愣了一下。

“让我去？”

“我没有国际企业的经验。”

他笑了笑。

“所以更应该去。”

“不要坐在办公室等答案。”

“到工厂去。”

“到现场去。”

“回来以后，不要告诉我别人怎么做。”

“告诉我，苏州杜邦应该怎么做。”

就是这一句话。

我拿着那张名单，一家一家跑。

每到一家公司，我都会提前准备好问题。

他们当年建厂时，最大的困难是什么？

劳动合同怎样建立？

招聘最容易犯什么错误？

培训体系怎样设计？

如果今天重新开始，他们还会不会这样做？

我不停地问，也不停地记录。

每天晚上整理当天的记录，第二天继续下一家。

几家公司跑下来，我带着一叠笔记回到苏州。

罗斯没有先看报告。

他问我的第一句话：

"你的建议是什么？"

我把自己的想法一条一条告诉他。哪些可以借鉴，哪些需要重新设计，哪些可以立即开始实施。

从那以后，我很少再坐在办公室等答案。
更多时候，我在工厂、在生产现场、在经营会议，哪里有问题，我就到哪里去。

后来，我们又把一批又一批中国员工送到美国、加拿大以及其他杜邦工厂培训。

他们在那里学习技术，也学习管理。

等他们回到苏州时，外派经理陆续完成了自己的使命，而接过接力棒的，正是这些成长起来的中国经理。

罗斯一直等待的，就是这一天——中国经理能够接过工厂，独立承担起经营的责任。

后来，罗斯送我到旧金山参加史蒂芬·柯维的领导力课程。

课程结束后，我回到苏州。

那时，我已经知道，离开杜邦只是时间问题。真正让我舍不得的，不是职位，而是这支从零开始、一起建立起来的团队。

罗斯没有挽留我。

这些年，他一直在训练我独立思考、独立判断、独立承担责任。到了我要走的时候，他做的仍然是同一件事——让我走自己的路。

几个月后，我离开苏州杜邦，去了硅谷。

离开杜邦以后，我才一点一点明白，那几年他教我的，并不是一家公司的管理方法。

他一次次把我带进工厂、生产现场和经营会议；让我去其他杜邦工厂学习，却从不允许我照搬别人的答案。他真正训练我的，是遇到问题以后，自己去现场、自己判断，最后为自己的建议负责。

这些训练，在杜邦的时候，我并没有完全理解。

直到后来先后走进思科、康宁、考克斯企业和爱玛客，面对完全不同的产业、文化和组织，我才知道，那些东西并没有留在杜邦，而是一直陪着我，走进了每一家新的企业。

两年后，思科录用我之前，罗斯亲自打电话给我的直属领导。

他说：

“我在杜邦工作几十年，参与启动过许多工厂。像玲这样的人，你们很难再找到。”

直到那时，我才渐渐懂得，罗斯培养人才，从来不是为了把人留在自己身边。

再后来，我申请斯坦福大学高级管理课程（Stanford Executive Program，简称 SEP），以及人生几次重要的发展机会时，只要罗斯还在，他都会用自己几十年建立起来的专业信誉，为我写推荐信，为我担保。

罗斯亲手把我送出了杜邦。

我以为，那只是另一份工作的开始。

等待我的，却是一场从未经历过的职场考验。

你的人生中，有没有遇到过这样一个人——他曾经花时间培养你，却没有想把你留在自己身边，而是在你能够走得更远的时候，亲手推了你一把？

他是谁？后来你才明白，他真正留给你的是什么？欢迎分享你的故事。