電話鈴突然響了。
我剛拿起電話，對方幾乎喊了起來：
“玲，快離開公司！”

“發生什麼事了？”

“徐師傅剛才在汽車班放話——你敢解僱我，我就把玲幹掉！”

辦公室一下亂成一團。
有人跑去關門。
有人站到窗邊張望。
還有人圍過來，勸我千萬不要出去。

就在這時，羅斯走了進來。

他一句話也沒有多問。
先把事情經過聽完。

勞動合同有沒有按照法律執行？

所有程序是不是已經完成？

管理團隊有沒有共同確認？

聽完以後，他沒有再問第二遍。

他轉過身，看着我。

“玲，你現在馬上去上海。”

我愣住了。

“可是……”

“車已經準備好了。”

“公司的事情，由我負責。”

我還想說什麼。

他輕輕擺了擺手。

“馬上出發。”

不到半個小時，我已經坐上前往上海的車。

除了隨身的手提包，我什麼也沒有帶。

羅斯留在了蘇州。

當天下午，他立即召集管理團隊開會。

他沒有提高聲音，也沒有責備任何人。

他只是把一件件事情重新擺回到原則上。

勞動合同是否合法。

解聘程序是否完整。

管理團隊是否共同作出了決定。

然後，他平靜地告訴所有人：

“公司的決定，由管理團隊共同負責。”

“任何一位經理，都不會獨自面對這樣的風險。”

會議結束後，辦公室慢慢恢復了平靜。

那天，羅斯把我送到安全的地方，自己留在蘇州承擔後果。

很多年以後我才意識到，那一天羅斯教我的第一件事，是領導者怎樣承擔責任。

在蘇州杜邦，還有一件事，我至今沒有忘記。

有一天，羅斯太太把我叫到一旁，笑着說：

“玲，你幫我勸勸羅斯吧。”

“勸什麼？”

“請個秘書。”

我笑了。

其實，這也是我一直想說的話。

那時候，公司每天都有開不完的會，處理不完的事情。

可羅斯始終沒有秘書。

我找了個機會問他：

“你的工作這麼多，為什麼一直不請秘書？”

他沒有回答。

而是起身走到白板前，畫了一個組織圖。

最上面，是總經理。

下面，是幾個部門經理。

再下面，是各自的團隊。

他看了一會兒，拿起筆，在總經理旁邊輕輕畫了一個秘書的位置。

隨後，又把它劃掉。

他轉過身問我：

“如果總經理今天有秘書，明天會發生什麼？”

我沒有回答。

他繼續說：

“部門經理也會要秘書。”

“部門經理有了秘書，下面很快又會增加行政人員。”

他把筆放下。

“工廠還在建設。”

“組織已經開始膨脹。”

他沒有再往下說。

我卻一下明白了，他擔心的，從來不是秘書，而是組織失去節制。

“啟動公司最重要的，不是多一個人。”

他指着剛才畫好的組織圖。

“每一個經理，都應該把自己的崗位做到極致。”

他看着我，又補了一句：

“做人力資源，不能只懂人力資源。”

“做工程，也不能只懂工程。”

“每一個經理，都要知道，公司為什麼賺錢，為什麼會虧錢。”

“只有這樣，作出的決定，才會站在公司的立場，而不是部門的立場。”

我沒有再提秘書。

幾天后，他又把我叫進辦公室。

他遞給我一張名單。

上面寫着幾家杜邦公司的名字。

“從下星期開始，一家一家去。”

我愣了一下。

“讓我去？”

“我沒有國際企業的經驗。”

他笑了笑。

“所以更應該去。”

“不要坐在辦公室等答案。”

“到工廠去。”

“到現場去。”

“回來以後，不要告訴我別人怎麼做。”

“告訴我，蘇州杜邦應該怎麼做。”

就是這一句話。

我拿着那張名單，一家一家跑。

每到一家公司，我都會提前準備好問題。

他們當年建廠時，最大的困難是什麼？

勞動合同怎樣建立？

招聘最容易犯什麼錯誤？

培訓體系怎樣設計？

如果今天重新開始，他們還會不會這樣做？

我不停地問，也不停地記錄。

每天晚上整理當天的記錄，第二天繼續下一家。

幾家公司跑下來，我帶着一疊筆記回到蘇州。

羅斯沒有先看報告。

他問我的第一句話：

"你的建議是什麼？"

我把自己的想法一條一條告訴他。哪些可以借鑑，哪些需要重新設計，哪些可以立即開始實施。

從那以後，我很少再坐在辦公室等答案。
更多時候，我在工廠、在生產現場、在經營會議，哪裡有問題，我就到哪裡去。

後來，我們又把一批又一批中國員工送到美國、加拿大以及其他杜邦工廠培訓。

他們在那裡學習技術，也學習管理。

等他們回到蘇州時，外派經理陸續完成了自己的使命，而接過接力棒的，正是這些成長起來的中國經理。

羅斯一直等待的，就是這一天——中國經理能夠接過工廠，獨立承擔起經營的責任。

後來，羅斯送我到舊金山參加史蒂芬·柯維的領導力課程。

課程結束後，我回到蘇州。

那時，我已經知道，離開杜邦只是時間問題。真正讓我捨不得的，不是職位，而是這支從零開始、一起建立起來的團隊。

羅斯沒有挽留我。

這些年，他一直在訓練我獨立思考、獨立判斷、獨立承擔責任。到了我要走的時候，他做的仍然是同一件事——讓我走自己的路。

幾個月後，我離開蘇州杜邦，去了硅谷。

離開杜邦以後，我才一點一點明白，那幾年他教我的，並不是一家公司的管理方法。

他一次次把我帶進工廠、生產現場和經營會議；讓我去其他杜邦工廠學習，卻從不允許我照搬別人的答案。他真正訓練我的，是遇到問題以後，自己去現場、自己判斷，最後為自己的建議負責。

這些訓練，在杜邦的時候，我並沒有完全理解。

直到後來先後走進思科、康寧、考克斯企業和愛瑪客，面對完全不同的產業、文化和組織，我才知道，那些東西並沒有留在杜邦，而是一直陪着我，走進了每一家新的企業。

兩年後，思科錄用我之前，羅斯親自打電話給我的直屬領導。

他說：

“我在杜邦工作幾十年，參與啟動過許多工廠。像玲這樣的人，你們很難再找到。”

直到那時，我才漸漸懂得，羅斯培養人才，從來不是為了把人留在自己身邊。最好的領導，不怕你離開。他希望看到的，是有一天你已經能夠走出他的身邊，走出他的組織，去承擔更大的責任。

再後來，我申請斯坦福大學高級管理課程（Stanford Executive Program，簡稱 SEP），以及人生幾次重要的發展機會時，只要羅斯還在，他都會用自己幾十年建立起來的專業信譽，為我寫推薦信，為我擔保。

羅斯親手把我送出了杜邦。

我以為，那只是另一份工作的開始。

等待我的，卻是一場從未經歷過的職場考驗。