“玲，我需要你。”
刚坐下没多久，电话就响了。电话那头，是客户服务事业部的一位技术副总裁。和平时相比，他的声音明显急了许多。 “今天上午，公司刚完成一项新的收购。有一批新员工马上要并入我的团队。我不知道该怎么办。” 不到十分钟，他已经站在我的办公室门口。 我给他倒了一杯可乐，让他先坐下来。他苦笑着说：“我现在哪有心情坐？原来的团队我才刚刚带顺，现在又增加了几十个人。听说他们带着新的产品、新的技术一起进来，可我连他们是谁都不知道。明天，他们就要归我负责。” 我没有马上回答，而是打开电脑，把收购团队刚刚传来的资料调出来。 一、一场收购，几十名员工，明天就要接管
硅谷科技企业的成长与扩张，推动了技术、人才和组织的持续整合。本图为主题示意图，并非作者当年的工作现场照片。
思科系统公司（Cisco Systems）的成长方式，与我过去经历过的任何一家企业都不同。 它不断收购那些已经拥有成熟技术和产品的小公司，再迅速把这些产品、技术和人才整合进思科。外界看到的是一次又一次成功的收购，业务主管面对的，却是一场又一场几乎没有准备时间的组织整合。 我看着他说：“我们今天不要先讨论组织图。先回答一个问题：思科这次买下来的，到底是什么？” 他愣了一下：“不是这些员工吗？” 我摇了摇头。 “买下来的是技术、产品，以及那些能够持续创造这些价值的人。如果这些核心人才留不住，再好的产品，也很快会失去价值。” 他慢慢安静下来。 我打开员工名单，拿起笔，在白纸上画出三个区域。 第一类，是绝对不能失去的人。他们掌握关键技术、核心专利，或者拥有别人短时间无法取代的经验。 第二类，是有价值的人才，但未必适合留在他的团队。他们可以重新配置到思科其他需要这些能力的部门。 第三类，是岗位已经重复，或者未来找不到合适发展空间的人。 “先把第一类留下。第二类，我来联系其他事业部。第三类，由公司负责后续安排。” 他低着头，看着名单。刚才压在肩上的那几十个人，已经不再是一团混乱，而是一件件可以处理的问题。 接着，我们讨论另一件更重要的事情。 “这些核心人员，暂时不要拆散。他们带来的，不只是技术，还有已经形成的合作方式。先让他们保留原来的小团队，由原来的负责人继续带领。你先支持他们，不要急着改变他们。” 他点了点头。 “等他们熟悉思科的文化，也让你的团队了解他们以后，再慢慢整合。” 他终于明白了。 “原来我要管理的，不是几十个人，而是一场组织变化。” 几天以后，他再次来到我的办公室。这一次，他脸上的焦虑已经不见了。 “如果那天没有来找你，我第一件事，就是把这些人全部拆开。现在，新产品已经开始进入我们的产品体系，最重要的人也都留了下来。” 这件事让我再次体会到，在一家依靠技术创新和收购快速成长的企业里，人力资源管理面对的早已不只是招聘、薪酬和员工关系。 真正困难的问题，是怎样让新的技术、产品和人才，在一个不断变化的组织中继续创造价值。 二、从人力资源管理，走向理解企业 到了思科以后，我面对的人力资源工作已经完全不同。 招聘、薪酬、福利、员工关系，都有成熟的体系在运行。公司并不需要资深人力资源经理把主要精力放在这些日常事务上。一次收购完成以后，组织怎样整合，关键人才怎样留下，领导团队又怎样带着不同背景的人继续向前，这些问题没有现成的程序可以替我们回答。 要帮助一位业务主管，我必须先知道他的业务在做什么；要参与一次收购后的整合，我必须理解公司为什么买下这项技术和产品。 企业靠什么成长？市场正在发生什么变化？这些问题逐渐成为我思考人才和组织问题的起点。 思科给了我每天面对这些问题的现场，而当时的硅谷，又把我的视野推得更远。 我仍然大量阅读管理著作。彼得·德鲁克（Peter Drucker）、戴夫·乌尔里希（Dave Ulrich）、彼得·圣吉（Peter Senge）等人的思想不断进入我的阅读。 但是，我读书的方式已经变了。 过去，我更多地学习一种理论或方法。现在，我会把书中的观点带回企业，看它能不能解释眼前正在发生的事情。 我也一直参加硅谷的人力资源专业组织活动。海德科那份工作，就是通过这样的专业网络得到的。不同公司的同行让我看到，公司不同，发展阶段不同，同一种管理方法产生的结果也可能完全不同。 但对我冲击更大的，是丘吉尔俱乐部（Churchill Club）。 三、在丘吉尔俱乐部，我听到了硅谷的未来
硅谷的创新环境，让我有机会接触技术、商业模式与企业发展的新思想。本图为主题示意图，并非当年活动的历史照片。
我经常带着艾琳（Erin）一起参加丘吉尔俱乐部的活动。 那里的人力资源从业者很少，更多的是技术、产品、市场和财务领域的人。 我们听苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）谈未来的产品，听甲骨文公司的拉里·埃里森（Larry Ellison）谈技术和企业，也听易贝（eBay）的梅格·惠特曼（Meg Whitman）以及其他硅谷企业领导人讲他们正在创造的新商业模式。 他们讲的很多东西，当时并没有今天看来那么理所当然。有些构想令人兴奋，有些甚至让我们怀疑：这真的能够成为一门生意吗？ 艾琳后来对eBay产生了兴趣。 我还问她：“你为什么想去一家网上卖二手东西的公司？这不就是一个网上的车库甩卖吗？” 活动结束以后，我们常常各自去找感兴趣的人继续交谈。艾琳去认识eBay的人，我更喜欢找高科技公司的业务人员。 有一次，我就是在这样的活动中认识了思科总部的一位财务经理。后来，他亲自把我的履历交给了公司新来的招聘人员。 艾琳后来真的进入了eBay，并在以后的职业发展中进入人力资源领导岗位。 很多年后再想起我那句“网上的车库甩卖”，我才看到当时自己的眼界有多窄。 技术可以改变的远远不只是高科技产品。它可以改变交易方式、市场结构，甚至创造一种全新的商业模式。 这对我的冲击很大。 过去，我习惯从人力资源的角度理解企业。可是，在丘吉尔俱乐部，那些技术人员和企业领导人谈论的，是公司准备走向哪里，未来的市场会发生什么变化。 而我要思考的是，当企业向那里走的时候，人和组织怎样跟上。 这些经历开始改变我看待自己工作的方式。 四、白天在思科，晚上继续上课 那段时间，我白天在思科工作，晚上继续上课。 为了取得美国高级人力资源专业认证，我前后花了三年时间。 英语仍然是最大的困难。一本教材，我常常要读上好几遍，才能把案例背后的逻辑弄明白。 但课堂已经不再只是为了考试。 晚上读到的理论，第二天就可能在公司遇到它的现实版本。 我会把学到的方法带进工作。如果有效，就继续使用；如果没有达到预期，就重新寻找原因，调整做法。 项目结束以后，我也开始更加直接地观察它给业务带来了什么结果。 书本上的理论、课堂中的案例，与企业每天发生的问题，逐渐联系起来。 也正是在那个时候，我认识了理查德·卡斯博士（Richard Kass）。 理查德长期从事组织发展和变革管理咨询，也为企业讲授相关课程。他从外部研究和观察企业，我每天则在企业内部处理正在发生的问题。 我们之间最有意思的地方，就是能够把管理理论和企业现场放在一起讨论。 五、《基业长青》与《为变化而生》 有一次，我带着一本《基业长青》（Built to Last）去找理查德。 他看到那本书，笑着问我：“读完了？” “读完了。” “觉得怎么样？” “写得很好。但是，我不同意其中一个观点。” 他笑了。 “为什么？” 我没有从书里寻找答案，而是讲起思科正在发生的收购和组织变化。 思科不断吸收新的技术、产品和团队，组织也随之调整。公司能够持续成长，恰恰因为它没有停留在原来的产品、市场和组织结构上。 我说： “一家企业能够长期成功，不是因为它一直保持不变，而是因为它能够不断改变。” “如果让我重新写这本书的名字，我不会写《基业长青》。” “我会写《为变化而生》。” 理查德沉默了一会儿。 我们常常就这样，从一个企业案例谈到一种管理理念，再回到现实中检验它。 我的企业实践与他的外部研究视角相互碰撞，使我逐渐形成了自己的判断。 书本、课堂、专业同行、硅谷的技术与商业领袖，再加上思科每天发生的组织变化，不断拓宽我的视野。 我开始把企业创造价值的方式、市场的发展方向，以及人才和组织的变化联系起来思考。 过去，面对一个人力资源问题，我首先考虑应该使用什么管理方法。 现在，我会先了解企业面临的业务问题，再判断人才、组织和领导力应该怎样调整。 这是一种很大的变化。 六、真正的成长，发生在每天的工作中
从理解业务到参与组织决策，是我在硅谷职业成长的重要转变。本图为主题示意图，并非作者当年的工作现场照片。 慢慢地，我发现，走进我办公室的人也发生了变化。 最早来找我的，大多是人力资源同事。后来，越来越多业务主管直接走进我的办公室。 他们带着业务中的难题来找我。 有时是一次新的收购，有时是关键人才的去留，有时是不同团队之间的整合，也可能是企业快速成长中出现的组织问题。 这些问题往往没有现成答案。 我需要了解业务主管真正面临的困难，判断哪些人才和能力对企业最重要，再与他们一起寻找可行的解决办法。 回头看，那几年思科的工作经历，以及整个硅谷给予我的学习机会，对我的职业成长产生了深远影响。 我从传统的人力资源管理工作出发，逐渐学会从企业发展的角度理解人才、组织和领导力。 真正让我成长的，是一次次必须面对的现实问题，是不断学习、实践、反思和调整的过程。 那些年，我开始建立起自己的职业判断，也逐渐形成了后来贯穿整个职业生涯的工作方式。
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