都說劉曉波的養豬場理論是磨嘴皮子饒舌， 其實對人的精神影響相當大。 柳傳志這樣哪怕落腳在高山之巔， 依然要絲腳落地甘當洋奴。 他不但自己認為需要轉基因，也不相信其他才俊能挺腰站立， 這就是養豬場理論的威力。 劉曉波的養豬場理論在中國國內和海外華人當中很有市場， 並且受教育程度越高，認同養豬場理論的人越多。 本來韓戰越戰兩場失敗已經讓美國打消了新鴉片戰爭的念頭， 可是， 80年代中期開始中國自廢武功砍掉了大部分軍事和科技項目，造不如買，買不如租成為高層信條， 甚至連戰鬥機這樣的項目都把飛機運到美國接受改裝， 讓美國重拾新鴉片戰爭的底氣， 和平珍珠計劃花了錢連原型機都被扣下了， 一直到駐南斯拉夫使館被炸， 中國軍事領域才知道做妾無望， 另尋人家。 這一次感謝美國制裁中興， 最好讓這家世界第四的通訊公司徹底垮掉， 中國企業管理層也許能夠覺醒。 買美國東西不是錯， 買美國壟斷產品並且長期依賴不似進取則是自取滅亡之道。 本文主要講交換機的。 交換機曾經是美國加拿大的支柱產業，對中國出口不但高價暴利，而且有規模限制。 一塊鐵皮散熱版要價三萬可不是笑話。 

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1994年的聯想與華為， 一個成為美國的組裝廠，一個成為

​聯想和華為，一家誕生於政治和科教資源極為豐富的北京，一家誕生於浪立市場化經濟潮頭的深圳，在二十多年後均成長為全球500強企業。在1994年，這兩家經營領域不同的公司，在業務上有了第一次相交和重疊。或者可以說：當時收入、利潤、聲勢遠高於華為的聯想，首次攻進了華為的腹地：電信設備市場。

　　1994年，“北聯想”和“南華為”分別經過兩年時間的研發，推出了各自品牌的程控電話交換機，並先後“開局”（行業術語，指在某一電信局安裝調試設備，並順利運行提供電信服務）成功，盈利頗豐。擺在聯想和華為面前是一個滲透率僅有3.2%、增長迅速的電話市場，以及巨大的國產替代空間。

　　但此後弔詭的是，聯想在這個需要持續研發投入的領域高開低走，做了沒幾年便迅速撤離，在“貿工技”的道路上越走越遠，並在之後成為全球第一的PC機廠商；而華為沿着電信這條路繼續硬着頭皮幹了下去，啃完固話啃移動，啃完國內啃國外，在一次次硬仗中淬鍊出戰無不勝的隊伍。

　　2012年，在電信設備領域已經獨霸天下的華為，開始將資源傾斜到之前沒有重視的手機業務，首次攻進了聯想的腹地：消費電子市場。在這一年，聯想的手機業務高居國內市場第二名，份額高達13.1%。五年後的2017年，華為已經穩坐國內手機市場份額第一，而聯想手機的份額降低到不足1%，排名更是滑落至第10名。

　　在2016年，華為更是將戰火燒到了聯想的核心勢力範圍：筆記本電腦領域。

　　1994年的程控交換機領域，聯想主攻，華為主守，彼時聯想的收入接近華為的6倍；2012年的智能手機領域，華為主攻，聯想主守，此時兩者的收入接近齊平，但華為的利潤已經是聯想的4倍之多；而到了2017年，這一差距更是擴大到了接近14倍。

　　草蛇灰線，伏脈千里，一切分野於1994年。

　　1

　　1984年，聯想在北京中科院計算所的一間傳達室里成立；三年之後的1987年，華為在深圳南油新村的一所破舊民房裡成立。

　　兩家公司誕生的時間相隔不久，但背景卻大相徑庭：前者脫胎於擁有頂級科研資源的中科院計算所，高工教授人才濟濟；後者僅是一個從事貿易業務的普通民企，幾乎沒有任何技術基因。

　　44歲的任正非在創業之前，是國企南油集團的一名中層幹部，創業時面臨的首要問題，就是公司做什麼業務才賺錢，甚至研究過減肥藥、墓碑等生意。1988年，一個偶然的機會，任正非經遼寧省農話處的一位處長介紹，開始代理香港鴻年公司的電話交換機產品，從此踏入了電信行業。

　　90年代以前，電話在中國還是個稀罕玩意，裝電話通常需要送禮托關係。為解決電信短板，中國在改革開放後大量引進了國外的電話交換機設備，電信設備市場基本被來自7個國家的8種制式設備瓜分，號稱“七國八制”。華為當時沒資格代理這些大品牌，只能憑藉香港鴻年公司的HAX交換機，占領一些農村空隙市場。

　　通過貿易代理積攢下第一桶金之後，任正非開始琢磨研發自己的技術和產品。1990年，華為用“借鑑和模仿”的手段，研製出偏低端的BH03交換機，獲得用戶認可；1991年，華為再接再厲，由畢業於華中理工的“天才”鄭寶用牽頭，研製出能夠容納500個電話用戶的HJD48交換機，大獲成功。1992年，憑藉這兩款產品，華為銷售收入突破1億元。

　　1億元對華為來說是天文數字，對聯想來說卻僅是個零頭。1992年，聯想憑藉漢卡和微機等產品，收入已經達到了17.67億，足足是華為的17倍。

　　1993年初，任正非在年終總結會上，流淚滿面地來了一句：“我們活下來了。”然後就站在台上不斷哽咽抹淚，對於一家“二道販子”起家的民營小公司，這個成績已屬不易。但華為當時研製出來的產品，只能在各種事業、企業內部使用，還無法打入各地電信局跟“七國八制”的產品競爭，而電信局的訂單規模和利潤是企事業單位的幾十倍。

　　因此，擦乾眼淚的任正非決心孤注一擲，把賺來的利潤全部投入到局用交換機的研發中。

　　那會兒的局用交換機市場，基本上被愛立信、AT&T、NEC等跨國巨頭占據，到了1993年，中國有超過100億的真金白銀流入了上述外企腰包，甚至有人喊出“中國人造不出大容量的程控交換機”的言論。1991年，38歲的解放軍信息工程學院院長鄔江興，主持研發出了HJD04萬門數字程控交換機，一舉打破了外企的壟斷，這給了華為極大的鼓勵和信心。

HJD04萬門數字交換機，1992年 （不懂為啥軍工企業不做）

　　這個利潤豐厚的市場，也吸引到了聯想技術靈魂人物倪光南的目光。當時倪光南主導的聯想漢卡產品開始式微，急需布局新的產品賽道。1992年2月，在聯想年度工作會議上，倪光南在會上提出創立局用程控交換機項目、進軍電信市場的提議，得到了當時尚未撕裂的聯想管理層的支持。

　　1992年，聯想和華為的局用程控電話交換機幾乎同時立項。毛選里有句話，叫做“路線確定之後，幹部就是決定因素。”因此，誰來主持啃這個硬骨頭，就成了勝負關鍵。

　　聯想方面派出的大將是倪光南的博士生，畢業於清華大學計算機系的羅爭；華為方面派出的大將是鄭寶用的師弟，畢業於華中理工大學光電系，日後成為傳奇人物的李一男。

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　　1992年的深圳，是一片不折不扣的熱土。

　　這一年的8月，深交所公開發放新股認購證，只有幾十萬人口的深圳在兩天內湧入150萬人，潮濕的空氣里充斥着爭相發財的炙熱。在這種環境下，華為搬到了離市區1個小時車程的南山區深意工業大廈，租了兩層辦公室，集辦公食堂宿舍等功能為一體。幾十位工程師在任正非的帶領下，開始沒日沒夜地搞起研發。

　　華為在1992年，先上馬了一個JK1000局用機項目。但由於對技術路線判斷失誤，產品剛問世就面臨淘汰。另外，由於華為缺乏質控經驗，JK1000防雷效果差，設備經常起火，因此一共只賣出200多套。這個失敗的項目很快就耗幹了華為辛苦攢下的家底，任正非不得不四處借錢，孤注一擲地將寶押在了“C&C08”數字交換機項目上。

　　在動員大會上，任正非站在5樓會議室，跟全體幹部說：“這次研發如果失敗了，我就從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”[8]

　　擔綱攻堅任務的，是華為的總工程師鄭寶用以及他的師弟李一男。1992年，華為開始大量規模招兵買馬開發C&C08 2000門交換機，總計投入了300多名研發人員，並細分成50多個小組，每個小組責任到人。鄭寶用在統籌全局的同時，派李一男開始對C&C08 10000門交換機（一台機器能容納10000名用戶，俗稱“萬門機”）進行預研和熱身。

　　於此同時，在1992年的北京中關村，聯想也根據倪光南的思路，組建了單獨的數字電話交換機部門，由倪光南的在讀博士生羅爭來負責。羅爭是貴州人，清華本科畢業後，在中科院計算所讀碩士，碩士畢業後投入倪光南麾下攻讀博士，在聯想研發部歷練已久，軟件硬件兼長。

　　聯想的數字交換機項目相比華為來說，起點高的多。首先，1992年的聯想已經是一家對於年收入已經高達17個億的巨無霸，遠勝於資金捉襟見肘的華為；其次，聯想的交換機充分依託聯想在PC機上的技術積累，大量使用成熟技術和模塊，規避了很多彎路，有效地縮短了開發周期。

　　一南一北的兩家企業幾乎同時起步，開始賽跑。

　　1993年10月，華為的C&C08 2000門交換機率先在浙江義烏開局，但首批產品極不穩定，斷線、死機、阻塞，問題層出不窮。為此，任正非派了幾十位工程師現場駐紮，在這個叫做“佛堂”的電信局裡，鄭寶用親自督戰，拼命的華為員工廢寢忘食調試設備，甚至晚上直接睡地板，花了2個月才將故障全部消除。

　　起點高的聯想也毫不示弱。在2個月後的1994年元旦，聯想的第一台交換機LEX 5000也在河北廊坊順利開局，容納用戶數量是華為C&C08 2000的2.5倍。當時時任聯想副總裁的胡靖宇和倪光南一道，親自趕赴廊坊參加開局儀式。

廊坊開局簽約儀式，1993年12月28日

　　依託中科院強大的資源，聯想的交換機產品很快就取得了高層的關注。1994年11月15日，國務院副總理鄒家華和電子工業部部長胡啟立視察了聯想集團，羅爭親自給領導演示和講解交換機。第二年，LEX 5000賣進了中國頂級的單位：中南海里的中辦和國辦。

鄒家華，胡啟立，聯想集團，右起第一人為LEX 5000項目負責人羅爭，1994年

　　聯想一個部門做出來的產品，並不遜色於華為一整個公司做出來產品，甚至在知名度和聲勢上更勝一籌。憑藉中科院響噹噹的牌子和強大的上層關係，羅爭等人已經看到了擺在案板上的蛋糕。

　　華為在浙江義烏開局，聯想在河北廊坊開局，標準着兩支同時起步的團隊順利地“井岡山會師”。這一南一北的兩支隊伍，都在摩拳擦掌，準備衝進這個利潤豐厚的市場，大幹一場。

　　但此後的聯想和華為，卻像兩輛停在火車站的列車，腳下的軌道早已被提前設計好，拉響汽笛後，它們駛向了完全兩個不同的方向。

　　3

　　在C&C08項目最困難時，功能不暢，故障頻出，華為的工程師整天愁雲慘澹。任正非每天都去員工宿舍給工程師打氣。某一天，他激情澎湃地說：“十年後，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，華為要占據三分之一的天下！”在場的工程師哄然大笑，心想老闆真能吹。[9]

　　多年後，柳傳志在接受《中國企業家》採訪時講道：“我和任正非性格不同”，在技術攻堅中“他敢往上走”，而自己不行。

　　但性格恐怕並不能來解釋一切。在C&C08 2000門交換機磕絆開局後，華為繼續向下一個項目衝鋒：C&C08 萬門機項目。在這個項目中25歲的李一男得到了公司鼎力支持，即使中間因為技術方案失誤而造成20多萬損失，公司也絲毫沒有責備。而此時的羅爭和他的程控交換機事業部，卻陷入了聯想“路線鬥爭”的漩渦當中。

　　1994年，順利開局的羅爭準備加大投入。由於電信行業的回款周期長，擴大市場就需要流動資金，因此羅爭的部門向公司申請貸款支持。但儘管他們需要的貸款只有楊元慶領導的微機部的5%，但柳傳志就是不批。董事長曾茂朝、總工倪光南、副總胡靖宇等多次聯名請求，柳傳志也毫不鬆口。[4]

　　直接要支持不行，倪光南只好曲線救國，建議把羅爭的部門改組成子公司，聯想占股51%，員工持股49%，獨立運作自己去爭取貸款，不再依靠聯想。這個提案受到了程控部員工的熱烈歡迎，他們看到了產品的巨大市場前景，決定自籌200多萬資金，脫離聯想自謀生路。

　　柳傳志先是在1994年11月批准了這個方案，但在籌資的關鍵時刻，他打電話給羅爭：“你們集資的事不要做了，這事我另有考慮。”一句話，程控部獨立運作成子公司的計劃也流產了。[4]

　　這一系列事件的大背景，是1994年開始愈演愈烈的“柳倪之爭”：柳傳志堅持“貿工技”路線，倪光南堅持“技工貿”路線，昔日親密的合作夥伴翻出歷史舊賬，開始相互捅刀子。作為倪光南親自扶持的“嫡系”，羅爭和程控部的遭遇不難理解。

　　在羅爭得不到聯想支持的同時，李一男領導的C&C08萬門機項目組卻在任正非的支持下勢如破竹。這個項目組調集了公司里的精兵強將，後來被稱之為華為的“黃埔軍校”，從項目組中產生了華為3個常務副總裁，3任中央研究部總裁，一個高級副總裁和一個執行副總裁。[9]

　　1994年8月，C&C08萬門機在江蘇邳州開局，經過兩個月的上線調試，最終大獲成功，隨後跟C&C08 2000門交換機一起橫掃中國電信市場，94年銷售達到8億，95年銷售達到15億，此後每年翻倍增長，成為全球歷史上銷量最大的交換機。外人很難想象，這個產品是由平均年齡只有25歲的團隊做出來的。

　　多年後，倪光南復盤華為和聯想的交換機項目，總結道[4]：

　　1994年左右，我們進入通訊領域時，品牌、資金和技術等各方麵條件比華為優越多了。第二台程控交換機賣出去後，就把開發費用賺回來了。但因為我下台了，聯想就不支持了。我一個人的下台倒罷了，但和我關係密切的一大批科技人員，也因受到壓力紛紛離去。

　　倪光南所說的“下台”，指的是在1995年6月30日，聯想集團董事會召集公司200名幹部開大會，宣布免去倪光南在聯想的一切職務。

　　受“柳倪之爭”的影響，儘管羅爭的程控部在1995年已經成為聯想集團的第二大部門，僅次於楊元慶的微機部，但還是隨着倪光南的“出局”而逐漸式微。羅爭也在1996年離開了聯想，在他之後，程控部的骨幹紛紛出走，聯想的程控交換機被徹底埋進了歷史的故紙堆。

　　沒有了倪光南的聯想，徹底轉向“貿工技”之路。1995年，柳傳志正式提出了“貿工技”的說法。1998年，柳傳志在《計算機世界》上發表名為“貿工技三級跳”的文章，將“貿工技”被提至聯想的戰略高度。在此後的很多年裡，他們的研發投入總和，不及華為的十分之一。

　　關於當年這場互撕的研究資料很多，本文在此不再贅述。稍微多講一句：因“柳倪之爭”而折戟的除了程控電話交換機之外，還有一批重大科技項目下馬，其中最具代表性的便是聯海ASIC設計中心項目，在即將簽約時，柳傳志用“目前沒有把握”為理由，將這個項目予以否決。[4]

　　1995年3月，華為成立“中央研究部”；同年6月，聯想宣布永久廢除“總工程師”一職。兩家公司自此徹底分道揚鑣。

　　4

　　很多年前，前阿里巴巴參謀長，現任湖畔大學教育長的曾鳴，問過柳傳志這樣一個問題：“未來聯想是想做大，還是想做強？”柳傳志猶豫了一會，回答道：“那還是做大吧。”[2]

　　在柳傳志和楊元慶的掌舵下，聯想的確越做越大。在1994年之後的很長一段時間內，華為雖然保持極高的增長速度，但在收入規模上始終沒能追上頻繁併購的聯想，一直到2008年，華為才徹底在營收上壓倒聯想，並將優勢保持至今。

　　這種“做大”為聯想和柳傳志本人贏來了無數讚譽，直到2018年的貿易戰中，人們才驟然發現：“做大”關鍵時刻根本不頂用，“做強”才能掌握產業命脈和國家根本。

　　聯想為何沒能做強，其根本在於踏空了中國的工程師紅利。改革開放以來的中國企業，大致上可以踏上三類紅利：

　　1． 國內市場需求紅利

　　2． 中低端勞動力紅利

　　3． 工程師和人才紅利

　　聯想和華為作為高附加值的科技企業，跟中低端勞動力紅利沒有太大關係，但它們的崛起都受益於國內市場需求紅利。在完成了原始積累之後，華為憑藉對研發的瘋狂投入，將工程師和人才紅利充分利用，而聯想卻因為堅持“貿工技”的道路，沒能利用中國的廉價工程師資源，為自己建立起技術的護城河。

　　事實上，華為是中國工程師和人才紅利的最大受益企業之一。早在1993年，任正非就拼着借高利貸，也要給工程師發工資。1999年，任正非去華為北研所視察，問時任所長劉平：“你這裡怎麼才這麼一點人呀，不是叫你多招嗎？”劉平解釋說害怕人多了沒事兒干。任正非生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”

　　在房價飛漲的今天，為了能夠繼續享受到人才紅利，華為從2008年開始就將研發中心從一線城市疏散到二線城市，甚至頂住深圳市政府的壓力，將深圳總部的員工大量遷移到毗鄰的東莞松山湖，後者房價只有深圳的五分之一。這樣才能讓員工擺脫房價的重壓和焦慮，安心地為華為奉獻青春。

　　而聯想這麼多年，僅有2%的研發投入（華為長期在10%~15%左右），僅能維持傳統PC業務的升級換代，在芯片、硬盤、面板等相關領域均是一片空白。從1994年至今，聯想背靠的中科院、毗鄰的清華北大、附近的北郵北航北理工等高校的青年俊才如過江之鯽，但聯想卻從未像華為那樣充分利用。

　　但倒回到1994年，這一切都沒那麼複雜，是否支持眼前的這幫年輕工程師去搞研發，本質上就是一個“中國人到底行不行”的問題。

　　5

　　聯想和華為分道揚鑣的1994年，大洋彼岸的美國上映了一部電影，The Shawshank Redemption，中文名字叫做《肖申克的救贖》。

　　在電影中，主人公安迪身陷監獄，他用一把小小的鶴嘴鋤，花了20年時間，在監獄的厚牆上鑿開了一條隧道。在一個電閃雷鳴的雨夜，安迪鑽過這條隧道，用石塊砸開下水管道，匍匐爬過了惡臭和令人作嘔的500嗎，奔向了自由。

　　在滂沱的大雨中，他張開雙臂，迎接着毅力和耐心給他的獎賞，這一幕令無數人動容。

　　並不是每個人都能像安迪，能夠有耐心花20年的時間來做一件事情；事實上，絕大多數人都不會像安迪那樣，就像絕大多數企業都不會像華為那樣，不投機，不急躁，不冒進，不懈怠，耐心地用幾十年的持續投入，換來了今天縱橫全球的科技帝國。

　　從這個角度上來看，華為讓我們在回答“中國人到底行不行”這個問題時，有了更多的底氣和信心。

責任編輯：孫劍嵩