人類社會的公平是在不同的人之間進行比較的結果，所以在需要有很多人共同作業且彼此之間存在着利害關係的時候，公平的議題就變得更為敏感，而且公平原則對群體內的政治文化的狀態和變化的影響就更大。現代社會的一個涉及群體共處的時髦概念叫做團隊作業（Team Work）。由於團隊作業顧名思義一定是不同的人共同進行的，在團隊作業中公平的因素不但顯得非常重要，而且表現出一些具有時代意義的超越具體團隊組成的共同的動力學特徵。

多少個人在一起算一個團隊或什麼樣的人可以組成一個團隊是沒有限制的，只要多於一個人在一起就可以算是一個團隊。團隊作業在近十來年裡成為了時髦的名詞，而且往往帶有很強的政治色彩，僅是否為一個合格的團隊作業成員這一條就甚至可以作為跨文化跨國界的衡量一個人的個體素質的標準。其實，從原始社會開始，人們就必須組成團隊共同作業才能生存，今天人們之所以要高調團隊作業並不是因為今天的團隊比以前更重要了（高科技的發展恰恰使得今天個人生存和工作的能力比以前大大提高了），而是因為團隊內的普通成員的地位提高了，使得高調團隊作業具有了政治上的必要性。首先，公平的作用使得人們地位趨向更加平等，而地位的平等意味多元的文化而不是中心文化，因此強調團隊的利益而不是長官的意志變得更為重要；其次，後現代的生產力的發展，使得企業部門內的技術成分複雜到了傳統上的能精通部門所需的全部技術內容的通才，也就是早期電影中的隨時可以拿起周圍的任何一種活幹起來的那種人逐漸消失，這使得部門的領導們越來越多地依賴部門內部的不同領域專業人員之間的協調合作，這使得團隊內的普通成員的集體力量相對於頭頭們的力量比起長官主導或崇尚個人英雄的時期來要大大提高。在這種背景下，團隊作業便成為了小到小學生的課堂里，大到聯合國的機構里都不絕於耳的名詞。

第一節     團隊內適者生存的選擇遊戲

以高科技為代表的後現代生產力的發展，在當今世界的各企業或機構部門中普遍產生了這樣一個簡單的數學關係：部門所需要的技術成分內容  〉〉 一般人的（智力+體力+正常生活）所能掌握的知識內容。這個簡單的數學關係對企業或機構內部的運作，乃至整個社會文化具有極為深刻的影響。可以說，它是使團隊作業這個名詞從對人類的社會活動的描述變成為一種現代化的理念的一個重要起因。同時，它也是以現代團隊作業理念為代表的現代化企業或機構內部文化的各種弊端的根源之一。

首先，在依靠簡單技術的傳統工業時期，由於當時技術內容的簡單，一個智力發達，精力充沛，努力工作的人能夠在較短的時間內很好地掌握部門內所需的所有技術。假如那時有一個個人技術平平的人做某部門的頭頭，那麼他很容易被部門內的精通部門所需的所有技術的其他人所替換掉，因為後者不但能夠更好地了解部門的整體技術資料和運行情況，提出部門的技術發展方案，而且能準確地對部門內的成員們的技術能力作出綜合的判斷從而更合理地處理工作中的人員技術安排，有效地使用部門的人力資源。在那種條件下，根據前面討論過的適者生存的社會選擇原理，我們不難看出為什麼那時候部門的頭頭們一般來說通常是部門所需要的所有簡單技術上的佼佼者，因為只有那樣的人才有較大的機會被選拔為部門的頭頭。

但在今天的企業或機構內部，複雜精細的技術成分使得各部門內很少有完全精通各種技術的人，甚至可以說一般的人只精通部門所需技術中很有限的一部分。很明顯，因為很難在不同的技術專業之間比較技術能力的強弱，企業內部選拔部門官僚的遊戲規則就要有所改變，不能象舊時那樣側重技術能力因素，而要拿技術以外的條件來進行比較。過去人們頭腦中的部門頭頭應該是技術通才的觀念隨着技術通才在技術隊伍中的比例的逐漸稀少而不復存在，伴隨而來的是所謂的現代化管理人才的概念。這個概念所強調的不是管理人員的技術水平，而是無法象對待技術水平那樣找出簡單硬性的評比標準的所謂的管理水平。換句話說，根據這個現代化管理人才的標準，就算某部門確實存在精通該部門所有技術的通才，他們也未必能成為部門頭頭的候選人，而不懂部門所需的基本技術的所謂的專業管理人員卻可以成為部門的頭頭。這有點象古代征殺戰場的將軍都必須是武功高強的勇士，而現代的將軍們更可能是軍校畢業的書生。不同的是軍校畢業的書生要精通軍事理論才能帶兵打仗，而對現代化的管理人才來說，更重要的是長袖善舞，能擺平人際關係。

管理水平是個綜合性的概念，它甚至綜合到了難以用簡單標準來衡量的抽象地步。為了平衡企業內部的各種力量，尤其是隨着企業內人員規模的增大，有必要在企業內部官僚的選拔制度上，對新型的管理水平採用表面看來是非常公平的評比標準，這樣才能讓大家心服口服或雖然心不服但至少口會服。所以，現代團隊作業中的一種叫做業績評估的標準秀也就成為了判斷現代化管理水平的最佳標準。

雖然我們都很熟悉“對一個有功的人應該獎給他金錢而對一個有能力的人才可以委給他以職位”這一類的老話，由於缺乏其它的有效地評判企業內部官僚能力且讓人覺得公平的方法，現代企業也只有以每個人的工作業績作為判斷他能力大小的標準。當然這種業績評估對於企業的高層管理人員來說還是可以找出比較明確的指標的，比如說企業盈利狀況，企業發展方向的把握，企業內部結構的合理化調整，等等。儘管評估高層人員的業績的代價有可能是很昂貴的（一個CEO的業績的失敗有可能是以整個企業經營的失敗為標誌），由於高層管理人員所在地位的特殊性，就是在舊時的傳統工業時期，恐怕也很難找到比業績評估更能說明企業高層管理人員的綜合能力的標準了。但是，對企業內的一般部門管理人員來說，用業績評估來判斷一個人的缺乏明確指標的綜合管理水平，其政治意義可能會遠大於提高實際管理效能的意義。

我們知道，一個人的業績評估的結果取決於兩個基本點，一是他本人的業績表現，二是別人對他的評估。而他本人的業績表現又取決於兩個基本點，一是他本人的實際成就，二是他的實際成就的表現（即他的工作給別人產生的有關他的成就的印象）。而他本人的實際成就又取決於兩個基本點，一是他的工作能力，二是包括人際因素在內的工作條件。在這些基本點當中，只有他本人的實際成就應該是業績評估的對象，而其中只有他本人的工作能力應該作為他提職的標準。但現實生活中人員的實際提拔卻一般是取決於業績評估結果中另外兩個基本點，即業績的表現和上司的評估；而上司的評估是所謂的業績評估的最終結果。如果上層人員想要提拔一個人，那麼只要那個人的各種業績表現（並不一定是真的業績）能達到企業的一定標準就可以了。當然，除非有特殊的連帶關係，一般的人若要能使上層人員有要提拔他的想法需要有三個主要的條件，一是與上層人員的人際關係良好，二是同僚下屬們有較好的口碑或至少是沒有很大的非議，三是有較好的工作業績表現或至少是基本工作業績表現不存在大問題。我們可以看出，這三條其實已構成了我們所熟悉的現代團隊作業里的一種模範表現，滿足這三個條件的人顯然是現代團隊作業中的政治遊戲的高手，是企業管理層次的團隊中的優秀隊員。相反地，如果一個人由於各種原因而不能最終得到上司的認可，再高的實際工作能力也無法使他得到提拔。而至於說什麼是真正的現代化管理水平，雖然管理學院的教科書上可能對此有所評述，但誰都知道一張管理學院的文憑根本不表明一個人能管好一個團隊；而且管理學院教的知識，在絕大多數的工作中最多只能是提供一種類似於如何使用某個電腦軟件那樣的工作技能而已，它們對於非直接人力因素的設計管理的效果要遠好於對直接人力因素的設計管理效果。

雖然當沒有其它更好的方法時，誰能把工作做得好就提拔誰的說法聽起來非常公平且合理因為提拔官僚的目的畢竟不是為了選美而是為了使企業內部的工作能更好地進行。但是，由於在這種公平且合理的表面掩蓋下的業績評估所能得到的真正價值與被評估之人的實際能力之間的數學上的差異，在適者生存的社會選擇原理的作用下，這種評估體制在為企業選拔可用之才的同時，也會滋長企業內部為了表現而工作和為了關係而活動的政治氣氛。而這種政治氣氛正是現代團隊作業理念能夠產生並發展的來自企業管理階層的一種重要的政治土壤。

除了部門頭頭的選拔之外，在部門內部，由於技術通才式的管理人員的消失，加上現代化企業官僚的選拔方式所導致的管理人員自身技術水平的下降，部門的頭頭們沒有能力對部門內部成員的技術水平作客觀準確的了解。所以頭頭們只能用與前面提到的企業內選拔官僚們相同的業績評估的方式來評估隊員們的工作能力。通過前面的討論我們已經知道，所謂的工作業績並不完全是與一個人的真實能力成正比，甚至並不完全是與一個人對部門工作的實際貢獻成正比。如果部門的頭頭們不給一個人以很好的建功立業的機會，而總是讓他給別人打下手，那麼即便他的能力再高，或通過對他人的工作的幫助而對部門的貢獻再大，他的能力也無法通過對他工作業績的評估而顯示出來。另外，如果在一個部門內存在一些派別體系，那麼即便一個人的能力很強，由於不能得到那些派別體系在工作上的有效支持，其所謂的工作業績也會大打折扣。由於適者生存的社會選擇原理，當業績評估成為部門內一般隊員能力的評估標準之後，這場遊戲中判斷輸贏的公平前提便不是一個人的實際技術能力而是所謂的業績。在這種情況下，那麼大家就有可能會忽略實際工作能力的差別，而在如何提高自己在團隊內的相對業績且爭取較多的好評上下功夫。

第二節   個人價值的變化

在傳統的小規模的企業工作中，由較少的人員形成的小作業組可以相對獨立地完成各種工作，因而在整個企業的生產過程中，不同人的工作之間的相互依賴比較小，缺少了任何一個人的工作可能只會減少最後產品的數量，而不會對他人的工作造成太大的影響；但是當每個人獨立創造出一定的產品時，他的工作成就感比較大。

在現代企業中，由於人與人之間的相互依賴的增大，每個人的工作是整體項目中不可缺少的一部分，使得每個人的工作對團隊內他人的價值增大，同時由於技術要求的增大，每個人的工作難度都可能要比傳統工業中的多個人的難度還大，而且工作隊員自身的整體文化修養和技術水平也普遍提高。另一方面由於每個人的工作只是整體項目或產品中的一小部分，使得每個人在整體中的價值及與之相應的成就感反而大大地縮了水。換句話說，雖然每個人的個人素質都很高，而且每個人的工作對於最後的結果都很重要，但可能沒有一個人可以用最後的結果來向別人誇耀他自己的成就或貢獻。應用我們在“公平與不公平”一篇中所討論的倒樹效應我們可以知道，由於每個隊員在整體中的價值縮水，具有法定權威的頭頭們的身價就自然地見漲。這使得在平等名義下的團隊作業理念中頭頭們仍然占有除了職位直接賦予的權限之外的特殊的優勢，這就是為什麼現代企業的頭頭們經常比追求平等權利的普通隊員們更熱衷於在企業內推行現代團隊作業理念的一個重要的原因（因為如果每個普通隊員的相對重要性下降了，頭頭的相對重要性就上升了）。

第三節            團隊作業與集體主義

記得小時候在中國上學時，老師常教導我們要發揚集體主義的風格。現代的團隊作業的理念與那時的集體主義思想有很大的類似之處，它們都強調團隊集體比團體中的個人重要。但它們又不完全相同。集體主義的着眼點是集體的利益，而團隊作用的着眼點是團隊的力量。集體主義強調的是個人利益要服從集體的利益，必要的時候為了集體的利益，個人應該毫不猶豫地犧牲自己的利益。集體主義所推崇的是大公無私且一切行動聽從代表集體利益的頭頭們的指揮的模式。而在平等意識中產生的現代團隊作業的理念並不要求大家為了團隊的利益去犧牲自己的利益，認為那樣做的結果將很可能產生表面上的平等但實際上的不平等。現代團隊作業的理念所強調的是個人的力量是有限的，必須依靠團隊內所有的人之間的友好合作，才能取得更大的成就。

要注意的是，現代團隊作業並不強調團隊內的有機或有效而是強調團隊內的友好，這是因為有機的或有效的並不一定能與平等意識相一致，而友好的氣氛與平等意識則是一對好朋友，各民族的人民都會認同平等要求友好而友好促進平等，或者說大家都會覺得不友好的氣氛將會滋生出不平等的結果。相應地，在現代團隊作業理念的根本目標里，團隊的和諧要高於團隊的效益或整體能力。推崇或依賴現代團隊作業理念的人會對你說，團隊內部的友好和諧與團隊的最高效益是一致的，一個具有友好和諧的氣氛的團隊才能最有效地為企業為社會為世界作出最佳貢獻。

其實，團隊作業的力量只是現代團隊作業理念的依託，而團隊裡的平等才是現代團隊作業理念的目標。儘管人多力量大這個道理並不是在任何時候都正確的，但因為它與大家一般的日常生活經驗相符，所以就成為了不用什麼現代化的教育就能讓大家接受的一個通俗道理。沒有什麼人膽敢公開地挑戰這個大道理因為大家都知道一個人向眾人捋胳膊挽袖子不是一件聰明的事，因此以這個大道理作依託的現代團隊作業理念在任何時候都顯得理直氣壯，而在這個大道理的背後，現代團隊作業理念的支持與依賴者們所要得到的卻是忽略了團隊內部的個體差異的平等概念。

在個人與團體的關係方面，由於平等意識的作用，團隊作業理念比集體主義更強調團隊整體的意義。當集體主義強調個人服從集體時，它有個潛台詞，那就是集體的利益最終是由集體的頭頭們來判斷的， 只要頭頭們的行為不明顯損害集體的利益，其他人就沒有理由來挑戰頭頭們的權威。團隊作業里雖然也是頭頭們的天下，但團隊作業的理念本身卻沒有強調團隊的成員們要絕對服從團隊的頭頭們。在美國大公司工作的幾年裡，我見到過的宣傳團隊作業理念的一個口號是“在一個團隊裡不存在自我（In a team, there is no I）”，這個口號聽起來與我小時候在中國聽到的集體主義的口號非常一致。但我還見到過另一個宣傳團隊作業理念的口號，叫做“在一個團隊裡不存在一個爸爸（In a team, there is no Dad）”，這個口號就突顯出團隊作業理念的民主思想特色，使得團隊作業理念比集體主義更徹底地強調團體而不是個人的重要。

第四節            庸人文化

所謂庸人文化是指壓抑積極的個體才能差異，把社會整體的智力和才能的分布拉向平均中點的文化。前面“公平與有序”一篇中，我曾拿公平所推動的過程與自然界中的無序過程進行過比較。以公平的力量所推動的平等意識為背景的現代團隊作業理念的一個負面效應正是在相當的程度上限制積極向上的個體差異，在團隊內及社會上助長庸人文化。

團隊中的佼佼者

現代團隊作業理念所推崇的楷模是滿足我們在前面第一節中提到的三個條件的團隊作業的玩家，而個人技術優秀在其中不占重要地位或甚至可以忽略。這就是這場遊戲所定下的目標，是這場遊戲的每個參與者應該努力的方向，也就是適者生存的社會選擇在這場遊戲中用來篩選團隊中的佼佼者的標準。很顯然，經過這種標準的篩選，倖存者及倖存者的後代心目中的英雄將逐漸呈現出長袖善舞八面玲瓏，甚至是工於心計善於鬥爭或翻手為雲覆手為雨的形象。孔夫子的“勞心者治人，勞力者治於人”論斷在兩千多年之後經過表面形象的簡單修改，再次成為了對人類社會的精確描述。從治人和治於人的對仗可以看出在當年的孔夫子心目中的勞心者是心裡常在想着如何駕馭他人的人，而勞力者是不具備這種特點而只能被他人駕馭的人。

工業革命之後，科技精英們曾經成為過人們心目中的英雄，與直接創造社會物質財富和提供社會服務的藍領作業人員相比，掌握了科技知識的人所從事的工作看來要比工農業中的體力勞動更為高雅些，人們也就忽略了孔老夫子的勞心與勞力之中的對治人之術掌握的優劣之別。今天隨着高科技帶來的人類生產力水平的發展，直接創造着社會的各種財富提供社會的不同服務的所謂勞力已不再是古時的肩挑手拉的強體力作業，越來越多的所謂白領作業階層已站在了創造價值提供服務的社會前線；與之相應地，現代團隊作業理念所推崇的也不再是科技的精英，而是孔老夫子早就品評過的懂得治人的勞心之人。當然，現代團隊作業理念的平等意識是不會認同孔老夫子的時代勞心者對勞力者的壓榨的。但是，從人類文明的主動力---生產力發展的角度來看，我們可以說以治人者為英雄的標準比起以治理自然的科技精英為英雄的標準來多少是向着庸人文化的方向發展了。

知識能力結構的對比效應

我們知道，企業部門的包括管理人員在內的所有人的技術水平通常可以分成兩部分，一部分是其自身的基本能力，一部分是對部門的產品和系統的技術結構的知識。這第一部分的能力與一個人的智力水平，知識程度，工作經驗，及解決問題的能力有很大的關係；是舊時的通才所應具備的基本水平。而這第二部分的知識與一個人在該部門工作年曆的長短很有關係；對本部門的技術結構最熟悉的人並不一定是很能幹的人，他很可能是在部門現存的人員中在本部門工作年曆最長的人。

在傳統的和現代團隊作業中都存在着與技術人員的這兩部分技術成分的對比有關的一種庸人文化。由於對一個部門自身的技術系統的了解既是任何一個在該部門工作的人所必需依據的，又通常是無法從部門以外的公共領域獲得的，因而如果一個部門的老資歷的人員的基本技術能力比新來的人員差的話，他們就可能會以把持該部門自身的技術系統的資料來維持自己在該部門內的地位。或者說由於前面所提到的技術水平中的第二部分知識對部門生產的重要性，掌握了這第二部分知識但是其所具有的第一部分的能力平平或較弱的人，就可以用這第二部分的知識來壓第一部分能力比他們強的人。但反過來，一個第一部分和第二部分水平都很高的人卻通常不會對第一部分能力弱的人保留第二部分的知識，因為他知道第一部分弱的人就算第二部分的知識與他一樣多也不會對他構成威脅。而企業在提拔部門頭頭的時候，出於生產的需要，只能提拔至少是對部門整體技術狀況熟悉的人。

從統計的角度來看，第一部分和第二部分都很強的人在整體上通常是少數。為了簡化起見，我們可以通過下面這個極為誇張的假想模型來把上述的企業內部第二部分知識傳遞中可能會出現的潛在問題表現出來。

假設某企業的部門QB中共有4個人，M0, M1, M2, M3。其中M0的第一和第二部分水平都很高，他設計了一套生產系統P。M0把有關P的所有知識都告訴了第一部分能力平平的M1, M2, M3。當系統P在生產中服務了若干年獲得了大量好評之後，M0離開了部門QB，另一個人M4來到了部門QB。M4的第一部分能力遠遠高於M1, M2, M3；所以，M1, M2, M3為了自我保護就都不把系統P的關鍵知識告訴M4。作為一個新人，M4又沒有資格另外再設計一套系統來取代成效卓著的系統P，所以M4就只能在M1, M2, M3手下打雜。當企業上層要從M1, M2, M3和M4當中提拔一個部門頭頭的時候，顯然M4就不會夠資格。更為糟糕的一種情況將是，QB部門又來了一位第一部分能力與M1, M2, M3差不多或稍微遜色一些的M5。由於M1, M2, M3發現M5不會對他們構成威脅，便將更多的知識傳給M5而不給M4。這樣在將來提拔部門頭頭的時候M5的機會反而比能力高出許多的M4還要大。

在上面這個誇張了的假想例子所反映出的知識阻塞機理的作用下，加上我們在下一小節里要討論的另一個庸人文化機理的作用，企業的部門頭頭的位置就可能會長期被庸人們把持，甚至使企業的技術素質一代更比一代弱。

雖然上述這種庸人文化效應是傳統的和現代的團隊作業中都會出現的，由於傳統企業部門的知識內容相對簡單，因而第一部分和第二部分都顯得很強的人比較多，而且那些通才之間的第一部分的能力差別不顯得很突出，所以通才之間在傳遞第二部分知識時進行保守的必要性不是很大。而現代企業技術中的複雜性，在導致通才們逐漸消失的同時，也拉開了一般人之間的技術差距，這就使得對於擁有第二部分知識但第一部分能力較弱的人來說，以這部分知識為奇貨而居之的必要性加大。另一方面，用第二部分知識的差別來抵消第一部分的能力差別以至大家兩部分加起來的能力水平相差不太大的效果正符合要人為地在表面上縮小或消除一般人之間的技術差距的現代團隊作業理念，因而會得到該理念所代表的團隊文化的支持。雖然實行象ISO9000那樣的要求企業內部對生產過程及技術結構進行文件化紀錄的標準，能在一定程度上抑制現代企業中由技術水平中的兩種成分的區別而造成的庸人文化，很多工業領域裡，例如IT領域裡，至今還難以制定象ISO那樣的標準。

招工中的奧秘

與上一小節所討論的庸人文化密切相關的，可以使團隊的頭領位置把持在庸人手中，而團隊的技術力量一代不如一代的另一種庸人文化是招工中的擇庸錄用的文化。由於現代企業部門頭頭們自身的基本技術能力的普遍偏弱，企業一般要求各部門在招聘技術人員時要由部門中的若幹個所謂的技術骨幹對應聘人員進行技術性面談。

學過些簡單物理或數學的人都熟悉穩定性這個概念，它所反映的是當一個系統的平衡態受到某種擾動時，系統的變化趨勢。我們無法對當今世界上的現代化企業中的技術人員的思想覺悟進行一個普查，所以我們很難對現代企業中的技術人員在對應聘候選人進行技術性面談時的普遍心理狀態做任何結論。但是我們可以從穩定性的概念出發，把人性中的一些通病進行放大來假設一種不太好的情況，然後來分析一下這種情況可能會給企業的文化帶來什麼樣的負面影響。

假設企業部門中的所有技術人員都擔心當部門中的其他技術人員的技術能力比自己高了之後，不但自己今後的升遷會受到影響，就連自己的飯碗都有可能保不住。在這種情況下，當這些技術人員對前來應聘的候選人進行技術性面談時他們打算為企業招聘的將不是技術高超的人員，而是技術水平和自己差不多或比自己遜色一些的人員。當部門中現有的人員之間關係平平，如果會有多個該部門的技術骨幹來對候選人進行面談的話，出於彼此間的戒備之心，技術人員們在擇庸錄用的遊戲中還會有所顧忌；但是，如果部門內的技術骨幹們之間的關係還可以，而且出於共同的背景或共同的利益，大家彼此之間能有心照不宣的默契的話，那麼擇庸錄用的文化便可大行其道。

沒有技術背景的讀者們可能不太了解如何可在聽起來具有極大的客觀標準的技術性面談中玩遊戲。這裡我來向大家略微介紹一二。其實，招工面談是一個非常不公平的遊戲。首先，應聘之人一般事先並不知道對方會問什麼技術性問題，如果提問的人只問些一般性的基本問題，那麼還好應付；但是，提問的人可以問什麼問題一般不受任何限制，其中的原因之一是在沒有一個統一標準的情況，到底什麼是一般性的基本問題完全由提問的人自己來決定，別人一般不會也不太容易和他就這一點爭個明白。由於現代化企業中所涉及的技術的複雜性，不同的人常有他自己所側重的技術強項，為了使自己對所提的問題有明確的答案，提問的人當然更可能問他自己最得意的技術問題，而他問的問題有可能對不同的候選人已反覆問過多次，所以已經是滾瓜爛熟了；但是，就算候選人與提問的人同在一個行業，作基本一樣的工作，他也不一定就能對提問的人所得意的每個問題的細節都熟悉。其實，如果把提問的人和被問的位置掉過來，提問的人也同樣不可能知道被問的人所熟悉的每個問題的答案。

第二，沒有關於候選人答對百分之幾的問題就算合格的明確標準。所以，即便候選人對已經提出的問題都給予了正確的回答，提問的人仍然可以繼續提問直到被問之人答不出為止，這時提問的人就能以候選人未答出的那個問題是非常重要非常基本的為理由而給候選人一個不及格。同樣，如果把提問的人和候選人的位置掉過來，候選人也一樣能一路問下去直到把提問的人給問倒。當然，如果提問的人對候選人滿意，不但可以找容易的問題來問，也可以一路問到對方答對為止。

第三，向候選人問非常細節的問題是可以用來難倒對方的一個殺手鐧。由於提問的人手裡握有答案，所以他可以要求候選人回答一些平時只要花幾分鐘便可從參考書籍中查出的非常具體的細節。由於候選人不允許在面談時查資料，而有些繁瑣的細節又不是容易記得住的，所以一般的人很容易在這個門檻被絆倒。

第四，修養差的提問人甚至可以在提問過程中對候選人態度粗魯，由於地位的不同，候選人也只可相對地克制忍讓。臉皮較厚的提問人還會手裡拿着教科書來提問，也就是說擺明了他自己認為得意卻還沒弄清楚或記不清的內容要候選人背着答出來。

第五，當提問的人實在懶得找別的理由時，可以用一個“對簡單問題的回答太繁長，重點不突出”為理由把給出正確答案的人也槍斃掉。

第六，很多對候選人進行面試的所謂技術骨幹們，對於在一起工作了幾年的同事們都無法比較準確地判斷其工作能力的強弱，卻要堂而皇之地在幾十分鐘的所謂技術面試中來判斷一個從未見過面的人的強弱。這雖然還談不上是掩耳盜鈴，卻也多少如同是鬧劇。

由此可見，只要候選人不要太說不過去了，技術上合格不合格幾乎完全是由提問的人來決定的。其實，即便提問的人一開始不存在任何私心，而且也不故意玩遊戲，這種所謂的技術面談的模式本身就存在着很大的漏洞。上述的技術面談模式中由本身技術水平有限的人，用有限的技術問題來考他們並不知底的候選人的方法根本不可能真正考出高水平的人來。如果被問的人的水平遠遠超過了提問的人，就算提問的人毫無任何私心，那麼以他的能力也無法看出或理解被問人的真正水平，他甚至會從內心中覺得被問的人的水平太差，這就好比幼兒園的小朋友有時覺得大人的本事都不如自己一樣。

第五節  團隊大小與競爭力

在前面幾節我用公平的原則和社會選擇的原理對團隊作業進行了一些超乎團隊的具體組成的動力學分析，在分析過程中指出了與團隊作業理念相應的一些團隊作業的內在問題。值得指出的是在公平原則的作用下，這些內在問題對團隊的影響常常是與團隊所在的企業或機構的大小成正比的，也就是說企業或機構越大，其團隊作業的內在動力學缺陷越難以克服，因而由之而導致的損耗越大。從一點考慮，我們的社會似乎應該鼓勵大家都把企業或機構的規模減小，用小公司來代替大公司，用小機構來代替大機構。但是，這裡我們又遇到了一種悖論，那就是小企業的綜合競爭能力遠遠比不上大企業，所以儘管大企業的內耗大，它們仍然能夠輕易地在市場競爭中打敗或擠垮小企業。因此，團隊作業的內在動力學缺陷所造成的內耗看來又成為了人類文明無法克服的又一個極限。