中國有句俗話：“富不過三代”，即“一代創，二代守，三代耗，四代敗”。家族成員參與企業經營的人數越多、傑出人才越多、董事成員越多，越不利於代際傳承。

　　這其實不算是“中國特色”。在傳統的歐美肥皂劇里，第三代搞砸爺爺輩創建的公司也是經典的家族企業發展軌跡。而在現實生活中，卻很少有孫輩能夠上演這一幕，因為公司在那時往往已經不復存在。

　　根據研究，美國家族企業在第二代的存活率只有30%，到第三代就只有14%，能傳承到第四代及以後的只剩3%。葡萄牙有“富裕農民-貴族兒子- 窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老闆，富翁兒子，乞丐孫子”的俗語。德國有三個詞“創造，繼承，毀滅”，用來代表家族企業三代人的命運……

　　富不過三代的原因之一，就是接班問題。普華永道2010年11月針對1600個家族企業的調查發現，幾乎一半沒有接班人計劃，只有1/4擁有明 確的接班人。大多數的接任都沒有經過討論或者準備，公司掌舵者通常只是請來律師起草一份遺囑便算完成。這一問題在英國也不容樂觀。英國2/3的企業都是家 族企業，由於缺少明確的接班人安排，估計只有1/5的企業能夠交過接力棒。

　　分析人士認為，造成家族企業後繼無人的原因有兩種：一是公司創立者太過熱愛自己一手打造的公司而不願意退休，曾有一個企業家直到兒子68歲才給 他簽署支票的權力，原因是企業家自己已經92歲，手太抖沒法寫字;另一種極端則是企業家突發疾病身亡，留下不知所措的子女。此外，缺乏時間也是限制企業家 制定繼任計劃的一大原因。

　　“家族企業”的經營模式在德國正面臨被淘汰的危險。德國企業90%以上為家族企業，但目前1/3的德國家族企業難覓合適的接班人，僅2010年 就有1800家企業放棄尋找接班人，甚至走向出售之路。很多家族企業的年輕人表示，對需要付出100%精力的事業沒有興趣，很多人寧可在大企業謀職或從事 更自由的職業，也不願走上家族接班人之路。

　　亞太區的情況也很糟糕。根據《亞太區財富報告》，88%的亞太區(除日本)富裕客戶以及75%的日本富裕客戶均認為下一代日後缺乏妥善管理財富 的能力。據統計，亞太區(日本除外)的富裕人士財富中，57%的財富來自經營本身的業務，只有23%來自繼承財富，這說明亞太區財富結構還屬於第一或第二 代。

　　“如果說，企業第一代掌舵者可以以家庭情理為動力治理企業，那麼第二代就應該淡化情理，建立專業管理，而進入第三代掌權者，則必須超越家族情 理，以專業管理為本，企業治理為重。”傳承問題是家族企業的一大挑戰。複雜的傳承過程需要有序的計劃和控制，包括傳承的計劃、所有權的分配和職業經理人的 使用等，每一個環節都影響着代際傳承的成敗。而對繼承人進行有計劃的培養和教育被普遍認為是有效的家族企業傳承的重要因素。

　　默多克困局

　　美國諮詢公司貝恩在2010年的一份報告中指出，印度頂級的大企業中只有五分之一就繼承人問題諮詢了董事會意見。相比之下，60%的美國頂尖企 業，每年都會在董事會上討論首席執行官(ceo)的繼任者問題。當然，“每年討論”並不代表就有“定論”。81歲的美國籍傳媒大亨默多克，除了要處理新聞 集團在英國的“竊聽門”醜聞，還要考慮家族繼承人選這一頭等大事。默多克與前兩任妻子共育有兩男兩女。他與現任妻子鄧文迪所生的2個孩子由於尚未成年，在 財產協議中只有股權分紅，未來對新聞集團沒有實質控制權。默多克620億美元的傳媒帝國繼承權之爭，主要在4名成年子女中展開。

　　41歲的拉克蘭是默多克的第三個孩子，也是長子，曾是默多克最寵愛的繼承人選。1989年，剛滿18歲的拉克蘭就被父親帶到澳大利亞《每日鏡 報》實習培訓。拉克蘭逐漸掌管了新聞集團在澳大利亞的全部業務，並作為新聞集團的首席運營官接手北美地區的電視台和出版業務。但是到了2005年，感覺自 己在北美的權力被架空，加上與父親在鄧文迪女兒財產繼承權問題上的衝突，拉克蘭憤然辭職，從紐約回到悉尼，建立了自己的公司，並開始投身慈善事業。但他沒 有與默多克家族決裂，他依然是新聞集團董事。

　　40歲的詹姆斯是默多克的小兒子，在哈佛讀的是電影和歷史學，沒等拿到學位就在1994年輟學，創辦了一家名為“拉酷”的唱片公司，專門出版發 行說唱樂專輯。兩年後，唱片公司被新聞集團收購，詹姆斯順理成章地進入家族業務。從24歲開始，詹姆斯負責新聞集團在美國的數字出版業務;27歲成為新聞 集團在亞洲的星空衛視執行主席;30歲擔任英國天空廣播公司的總裁。從大兒子的出走中吸取教訓，默多克儘量給詹姆斯放權。2007年，默多克將新聞集團在 歐洲和亞洲的業務整合，全部交給詹姆斯打理。詹姆斯開始在新聞集團的紐約總部安插自己的人馬，為後默多克時代的接班進行鋪墊，卻引發默多克的懷疑和不滿。 2011年曝光的英國“竊聽門”事件讓父子矛盾一觸即發。如今的詹姆斯辭去了英國《泰晤士報》和《太陽報》的董事職務，僅保留新聞國際集團執行主席一職， 但對英國業務已很少插手。默多克的長女普魯登斯未參與家族生意;次女伊麗莎白雖然也在新聞集團工作，卻一直遠離核心業務。對於81歲的默多克而言，重新挑 選和培養接班人的時間可能不多了，新聞集團是否能夠撐到默多克第三代也是個未知數。

　　傳承典範

　　有人曾指出，華人家族企業“富不過三代”，可能是因為諸子均產的“分家”習俗。而國外的長子繼承制完全避免了家庭財產的大鍋飯傾向和平均主義分配，把財產集中起來單傳給長子，而不使其分散於子女。

　　就拿新加坡著名飲食公司“楊協成”來說，這個品牌源於楊仁溜901年在福建漳州創辦的醬油企業。楊仁溜共育有8個子女，5男3女。1935年， 楊仁溜由於身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長子楊天恩管理。由於當時中國政局動盪，楊家兄弟決定到新加坡發展。隨着楊協成各項業務在新加坡的不斷 成長，楊家在1956年將醬油廠改為有限公司。楊天恩把楊協成醬廠的資產分成7份，由5兄弟和孫子至明、至傑各得1份。這為後來家族內訌埋下隱患。 1969年，楊協成掛牌成為公共公司，1975年在馬來西亞股票交易所上市。1985年楊天恩過世後，楊氏家族成員內部開始不斷就投資決策與管理理念出現 分歧。1993年以後，楊協成雖然採用多數形式的集體決策方式，但由於家族成員越來越多，帶來了決策和執行上的困難，不久楊氏家族關係的徹底破裂，家族企 業就此瓦解。

　　在“胡潤全球最古老的家族企業榜”上，處於榜首位置的是日本大阪寺廟建築企業金剛組，擁有1400多年的歷史，現在已經傳到第40代。日本的企 業像三井、三菱、住友、安田等，都是幾百年歷史的家族企業。這些日本家族企業實行的基本都是“單子繼承制”，即家族事業只會傳給下一代中的一位成員，而其 他成員則要被“掃地出門”。這麼做的目的很簡單，就是為了防止“內鬥”。一般情況下，日本家族企業的繼承者將是下一代中長子，或其他能力比較強的創始人子 孫。

　　但是，如果創始人認為他的兒子並不具備接管企業的能力，或者兒子不願意接管企業，那麼，他也會在公司的年輕人中，物色一個能力最強的小伙子，把 一個女兒嫁給他並舉行儀式，讓其成為“養子”，然後由這個“女婿養子”成為家族的掌門人，並正式掌管企業。如安田財閥的創始人安田善次郎，雖然他自己有兒 子，但卻選擇了“女婿養子”作為自己的繼承人;松下電器公司的創始人松下幸之助，也是將公司交給了“女婿養子”松下正治(本姓平田)。

　　相比日本企業的“單子傳承制”，歐美等國的企業則是通過不斷完善經理人法治體系，實現家族對其所擁有企業的管理。歐美的家族企業，一般並不會因 為本家族是企業的“主人”，而過於強調對企業的日常經營管理權。如果家族的“接班人”並不適合接管企業，他們會選擇職業經理人來對企業進行管理。或者採取 類似“託孤”的做法，即建立一個由律師、銀行家及職業經理人等成員組成的團隊，共同協助繼承人管理企業。

　　剛剛走過100年的美國卡內基公司，如今的全球總裁兼ceo彼得·韓鐸是公司歷史上第一位職業經理人。他曾表示：“目前公司里有5名卡內基家庭 成員在董事會和管理層。上世紀90年代，我開始做諮詢工作，卡內基就是我的客戶之一。卡內基創始人的女兒多娜十分肯定我的工作，所以請我為卡內基工作。她 說，卡內基是家族企業，希望可以永遠傳承下去，而引進外界專業管理有利於企業的長期發展。當然，卡內基家族給予我充分的信任，我也沒有讓他們失望。”

　　實際上，眾多的歐美家族企業，其中許多並非完全意義上的由某個家族實際統治，而是憑藉多數股權來掌握公司的控制權。例如家族企業排名第一的沃爾 瑪和排名第二的福特，沃頓家族和福特家族分別占有38%和40%的股權。復旦大學經濟學院中國社會主義市場經濟研究中心副主任陳釗介紹，在股權安排上，這 些家族企業主要有兩大方式，一是分散化股權安排;二是集中化股權安排。“前者主要是較大型的家族企業，後者主要是較小的家族企業。”第一種安排的目的在於 讓儘可能多的家族成員持有公司股份，在這類家族企業中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常經營管理則交給外聘的專業人員;第二種安排只對在企業工作或 在企業任職的家族成員分配股權。這種安排注重控制所有權而非管理權，着眼於保證家族權力的世代持續。

　　丹麥的嘉士伯家族也是一個很好的例子。全球第四大啤酒集團嘉士伯的創始人j.c·雅各布森在1876年設立了基金會，規定基金會始終是嘉士伯集 團的所有人。如今的嘉士伯集團雖然是職業經理人掌權，但嘉士伯家族的成員仍然擁有董事會51%的投票權和集團25%的股本，對於集團運作有重大決策權。原 則上，嘉士伯家族的成員有一條底線：堅決不出售嘉士伯集團。其他時候，他們都會聽從ceo等管理層的意見。

　　保時捷家族的故事也很有借鑑意義。世界上第一部以保時捷命名的汽車lohner porsche誕生於1900年，以其設計者費迪南德·保時捷命名。他1931年在斯圖加特成立了保時捷設計與研究公司。二戰結束後，保時捷公司拆分成了 兩個：一個在奧地利，是貿易公司，由費迪南德的女兒路易斯掌管;另一個就是汽車公司，在德國，由費迪南德的兒子費利掌管。1951年，當76歲的費迪南德 逝世時，費利全面接過了保時捷公司的經營權。1972年，保時捷成功轉型為股份公司。同時，路易斯在奧地利也把保時捷發展為奧地利最大的私人貿易公司。但 當保時捷傳承到第三代時，由於費迪南德的孫子巴茨、彼得和外孫費迪南德·皮耶希等人爭奪公司權力，導致家族人員最終全部退出公司的經營管理層，只擁有董事 的權利，保留對公司高層管理人員的決定權。而來自家族外的職業經理人彼得·舒茨和偉德萊茵·偉爾德金等讓保時捷這個家族企業重新煥發了活力。

　　對此，李秀娟表示，家族成員參與企業經營的人數越多、傑出人才越多、董事成員越多，越不利於代際傳承。“企業任職的同代家族董事成員最少化”可 能一定程度上會妨礙有能力的家庭成員在企業中發揮應有的作用，但這種結果與保時捷的全員引退相比還是更好些。雖然多位家族成員處於企業經營核心也許不總會 發生衝突和矛盾，但是卻不能保證兩代、三代甚至數代後這些家族成員依然能夠相濡以沫，志同道合。