1. 訪談主要人物

2009年3月2號早晨，7：00，我們從溫州火車站附近的陽光商務大酒店出發，到新南站坐車到柳市。交通很方便，開往柳市的公交，十分鐘一班。溫州到柳市四十分鐘就到了。柳市車站亂糟糟的，一幅大干快上的繁忙景象。車站外，都是發往全國各地的貨運專線。再有，就是橫七豎八全無章法的廣告牌。

找了一個出租，要15元，才到德力西，我們不熟悉地形，就像日本鬼子進城一樣，就讓他宰了一回。實際上，最多不過3公里。

在德力西門口，我們被要求登記自己的身份，並且需要被訪問人打電話，才能放行。等人的時候，我去看了德力西的立體倉庫。倉庫在德力西大門的一邊，入庫在廠內，出庫的站台在廠外，拉貨的車輛直接開到站台上，也無需進廠——這倒是一個經濟的設計。出庫的站台有6-8個，分別寫着北京、上海、武漢、廣州等大城市的標籤。

進廠之後，在馬修軍經理陪同下，我們去參觀生產線。接待我們的是一個分廠廠長。他說，今年他們的訂貨量，並沒有因為金融危機而受影響，反倒是任務很飽滿。所以，現在正在加班加點。

這個廠長介紹了他們的生產控制——去年，德力西電氣有限公司上了一套SAP的ERP系統，經過三個多月的調試，運行已經比較平穩。他作為項目參與者，感到自豪。有些企業上ERP，或者“死了”，或者１－２年難以正常運行。德力西在這麼短的時間內，能夠將數據全部導入，是非常了不起的。為了安裝這套東西，他曾經連續７天睡在辦公室里。

德力西的產品雖不複雜，可是，所需要的信息卻是非常繁雜的。它的每一件產品的BOM都很簡單，可是，問題在於它的產品種類太多了。據廠長說，他們生產的產品種類有1萬多種，當然，有些是不常生產的，僅經常生產的也在2000種左右。顯然，處理這麼大量的信息，的確是一件具有挑戰性的工作。

在SAP系統上線之前，德力西的生產方式是為庫存生產，即按照以往的經驗和預測，事先安排好一定量的產品的生產，並將其入庫。這也是大部分傳統企業的生產方式。SAP上線之後，德力西的生產方式由為庫存生產轉變為為訂單生產，因為，SAP的強大計算能力可以在極短的時間內，完成生產排程，使得企業的相應敏捷性大大提高了。而在此之前，訂單生產是不可想象的。

廠長也給我們介紹了員工的福利——員工大多是外地的，所以，德力西有自己的員工宿舍，夫妻可以住在一個單間，其他員工則是4-8個人一間房子。工資大多在2000-3000之間，福利全體一致，人人有份，人人平等，從總經理和一般員工都一樣——這是和中國企業的最大不同，在中國企業，福利也有三六九等，普通員工分一個芝麻，老總就可能得到一個西瓜。

參觀當中，德力西戰略和業務總監吳波到了自己的辦公室。我們馬上出了車間，去吳總的辦公室拜會他。吳波的辦公室在一個敞開的辦公區的最裡間，以透明玻璃隔斷，以示開誠布公——他能看見他的下屬，下屬也能看見他在忙什麼。

吳波是一個大個子，北京人，標準的普通話，有了白髮，面有光澤聲音洪亮，很有職業經理的風範。他問我們來訪的目的，我們說，也沒有特別的用意；主要是了解一下金融危機對企業的影響，另一方面，也想了解一下生產型服務業和他們企業生產之間的關係。

第一個問題，吳波說，現在評價金融危機對德力西的影響，為時尚早；對溫州以及柳市的影響已經看到了，柳市的小企業倒閉了好幾百家，很多農民工回鄉了。往年很難找工的，今年，就能招到技術更熟練的工人。

因為春節生產不正常，對德力西的影響至少要等到3月底，才能揭曉。而國家增加了4萬億元的投資之後，新上馬的項目的訂單，估計也要滯後一段時間，因此，是禍是福，都很難說。我認為這是比較務實的說法。

說起就業，吳總說，民工的流動性是很大的，哪兒有工作，就去哪兒；沒事兒幹了，就回家；

我插了一句，這叫“游牧型工業”——中國特色。

吳波說，的確，就業很大程度上是政府造成的。換句話說，是政府拖了就業的後腿，對企業來說，沒有高素質的員工，也就沒有競爭力，沒有企業的未來，在這個意義上，政府也在拖企業的後腿。在法國，一個人只要在某地工作6個月時間，他就擁有了當地合法身份，人隨着工作走；巴黎沒工作了，就去里昂；巴黎的工資收入不足以維持其在巴黎的生活，他自然要離開巴黎；

中國不一樣，人要隨戶口走；戶口在哪兒，工作就在哪兒，流動性很小；尤其是，城市和地區差異大大阻礙了人口的流動。以北京為例，其最低生活保障有600多，上海到了900了。這種收入，在西部，差不多抵得上一個正常員工的工資了。所以，北京人才不會離開北京，上海人也不會離開上海。

因此，大學生就業難，正是政府的政策造成的。德力西溫州總部，很需要大學畢業生，可是，他們這裡沒人來。來了，也呆不住；溫州周邊，也沒有大城市所需要的生活環境，如學校、醫院以及其他設施。

我說，你也呆不住；他就笑了，因為他每個周末都要回上海，過周末。其實，有一句話我沒說，即，我為德力西擔心——沒有人願意扎在溫州，特別是高級管理人員；一般員工是農民工，他們想留在當地，但不允許；所以，他們是流動的；可對高層管理人員和大學生來說，柳市的吸引力不夠，他們不想留。

一個是不能留，一個是留不住，企業的員工都沒有恆心，能指望企業的根基牢固嗎？能指望中國的企業提升核心競爭力嗎？所以，大家都是“短平快”，打一槍就走，做大作強企業，終究是一個美夢了。而這個問題，難道不是政府帶來的嗎？難道不是政府管理水平差引起的嗎？

吳波更是對國人引以為自豪的經濟特區制度，進行了批評。他認為這首先有違公平的原則，沒有公平，就難以進行評價。我很早就這麼想，以前，也看到過類似的觀點。今天聽到一個人自發地這麼說，證明中國和外國人在價值觀上的差異，真是天地之差啊。

2．柳市鎮和溫州的產業聚集

最後，有一個問題，需要我們回答，就是為什麼在溫州會形成低壓電器生產基地，或者，我們可以把視角放寬，分析為什麼溫州會形成非常多的“小”商品生產基地，而不是“大”商品生產基地，他們的產品都是“輕薄短小”和“短平快”的，極少有“傻大黑粗”的。

據我看來，大致有以下幾個原因。

第一，自然地理因素——山高水激，交通不便，運輸十分困難。“七山二水一分田”，是以溫州為中心的浙江南部地區的主要特徵。此處，有“崇山峻岭”，三面環山，一面臨海，和一座城堡一樣，與外界基本處於隔絕的狀態，即：“進不去也出不來”。所以，超長、超大、超重的原材料和設備，在溫州境內根本無法運輸。“小”也就成了溫州的必然選擇。

      溫州境內的水路，季節性波動很大，雨季水量特別大，旱季，水流減弱。尤其是，由於落差太大，水流湍急。運輸是單向的，只能下行，不能上行；和長江三角洲通過江湖河汊運輸貨物不一樣，溫州的水路，基本沒有運輸之便。

第二，資源約束——溫州境內除了山清水秀，風景優美之外，沒有其他自然資源，能源、礦產，幾乎是“一窮二白”，因此，“靠山吃山”、就地取材搞生產是不可能的。所有原材料和能源，都必須從溫州之外輸入。

第三，社會組織程度低——在一個被自然地理環境分割的地域之內，人與人結成更大的組織的成本很高。山地居民，大都比平原區的人民更獨立、自主，也更強悍和難於“慣例”，就是這個原因。溫州的地理環境，恰恰如此。由於山高水激，家庭和家庭之間，只聞其聲未見其人，很難組織起來。沒有大的社會組織，也就不可能生產“大”的商品。

第四，技術壁壘和資金投入較小——“小”產品的起步門檻低，資金量也小，很容易進入，這就使得組織程度低、分工並不嚴密的家庭，成為溫州最主要的生產經營單位。本來，家庭生產的一個弊端是，難以擴大規模；沒有規模，也就沒有成本優勢。可由於進入門檻太低了，誰都可以進來，參加的家庭越來越多，規模越來越大，利益驅使使得在家庭之間形成了分工。

這是溫州模式的特點：“小作坊”——家庭式生產；“大規模”——生產同一種產品的總合，使得總量很可觀：“細分工”——家庭之間，有比較細緻的分工；“頻合作”——家庭之間，有非常緊密的合作關係，由於彼此交易頻率高，交易成本很低。

第五，土地缺乏，大量農業勞動力冗餘，使得產業化發展有大量可供支配的就業大軍。