流水不爭—企業的市場進入策略

按：管理學，本質是歷史學——旨在總結企業家一線經營的經驗和教訓，僅此而已。這是寫於1/4世紀之前、是我轉型經管領域之後最早的一篇文章。

       居善地，心善淵，予善天，言善信，正善治，事善能，動善時，夫唯不爭，故無尤。

“不爭”和“無為”是老子方法論的核心，多數人正是在這一點上認定老子的哲學思想本質上是一種消極的處世觀。事實上，“不爭”僅僅是一種策略，“無為”也僅僅是一種手段，“不爭”的目的是爭先，“無為”的目的是“無不為”。也就是說，如果“不爭”意味着落後，意味着處於令人漠視的地位，就不是“不爭”的本意，同樣，如果“無為”不能達到“無不為”，則是一種失敗的“無為”策略。

企業是市場經濟的產物，不論企業規模大小、技術水平高低，都需要依賴市場而生存，依託市場而發展，不斷的擴大市場份額和開拓新的市場，是市場營銷永恆的主題。企業在進入一個新興的市場時，應採取何種策略呢？Intel公司高級副總裁虞有澄先生在《我看Intel》一書中指出：聰明人應該藉助產業標準，形成自己的競爭優勢，順水行舟絕對比逆水行舟更有利，也更快抵達終點。新公司最好的策略就是以更好的產品進入現有市場，才可能一炮走紅。

以虞有澄先生在IT行業多年的經歷，這番話的知識價值含量絕對不低於一顆Intel CPU所凝結的知識價值。而且，IT行業的快速成長歷史也不斷的給虞先生提供新的證明。虞先生的話，隱含着與“流水不爭”極為相似的哲學思想。作為一個企業，要想在市場競爭中占據有利地位，取得競爭優勢，最佳的選擇並不是獨闢蹊徑，率先進入一個陌生的、新型的、成長中的市場，而是坐以靜觀，研究市場動向、顧客需求變化以及市場中競爭對手的信息，找準時機，推出消費者認可的、符合產業標準的產品，這樣才可能一舉成功。

PC發展的歷程可以為“流水不爭”提供有力的證明。70年代末，以Apple公司等一批新型企業為代表的微型機生產廠家，紛紛推出面向辦公室和家庭的體積小、重量輕、功能簡單的微型計算機。對蓬勃興起的微型機市場，一直以業界老大自居並以大型機為主要業務的IBM公司並不急於介入。80年代初，IBM公司覺察到微型機市場的快速成長期已經來到，遂一舉推出其秘密研製的IBM—PC機。PC機採用Intel 8088 16位CPU，運算速度、存儲容量都明顯優於已經被用戶普遍認可的Apple II計算機。因此，PC機一上市，即風靡市場，迅速為廣大用戶所接受。IBM公司是微型機市場的後來者，但其“流水不爭”的策略用到了極致，在微型機市場上贏得了競爭主動權。

市場的發育和完善，如同一個完整的生命過程。在市場初創期，消費者對於產品的認知度較低，同時，由於消費習慣的存在，消費者原有的消費觀念和生活方式難以在短時間內改變。新產品的介入，往往意味着一種新的工作和生活方式的確立以及傳統觀念的更新。比如PC，徹底改變了“白領”階層的工作方式。這種改變除了大量的資金投入，還需要克服消費者對新產品的技術恐懼、未來不確定性的擔心等心理障礙。因此，創業初期的市場營銷，需要大量的開拓性工作，如巨額廣告投入、產品宣傳及展示、公共關係塑造等，為此所付出的成本也是比較高的。初創期後，消費者的觀念發生了潛移默化的改變，對新產品由疑慮擔心的心理狀態逐漸變為認同和接受，產品的銷售量大增，利潤豐厚，此時是企業進入的最佳時機。“流水不爭”所隱含的就是這種待機而動的市場進入法則，在市場草創時期，守靜自如，流水不爭；在高速成長期來臨之際，伺機介入，以最小的進入成本獲得最大的進入收益。

IBM公司打入PC市場是“流水不爭”的成功範例，同樣在IT界，也有因“永爭第一”而導致企業經營失敗的案例，“瀛海威”介入Internet接入服務即是一例。

瀛海威公司是國內面向大眾上網服務的公司，但在97、98年的國內市場上，大眾上網面臨的諸多問題未能得到解決，如上網資費偏高、帶寬狹窄以及網上資源匱乏等，這些不利因素所造就的市場狀況是，98年中國的上網用戶只有117.5萬戶，狹小的市場空間不足以支撐ISP。然而，正是在這樣的市場環境下，瀛海威公司“敢為天下先”，率先進入大眾信息服務提供商之列。結果，97年全年和98年的大部分時間瀛海威一直是虧損經營。98年11月，管理層的經營方向被董事會否決，以梁冶萍為首的董事會和以張樹新為首的管理層徹底決裂，15名高級管理人員集體辭職，瀛海威的經營方向進行戰略性調整。