上善若水——柔性管理和柔性组织

上善若水，水善，利万物而有静，居众人之所恶，故几于道矣

老子是偏爱水的。《道德经》中多次出现与水有关的哲学阐释。如“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先也，以其无以易之也；水之胜刚也，弱之胜强也，天下莫弗知也，而莫之能行也”。（第80章）又如：“知其雄，守其雌，为天下溪；为天下溪，恒德不离”。（第28章）再如，“江海之所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王”（第66章）。老子一再地提到水，是因为水近于道，水具有老子所谓的“无为”的特性。老子看来，水具有以下特征。

水是柔弱的，同时又因其柔弱而具有无坚不摧的力量。“天下之至柔，驰骋于天下至坚。无有入于无间”。

水是低下的，江海处于河流的下游，因此可以容纳百川。

水能滋润万物而不与相争，始终如一的永远付出，“利万物而有静”。

水是自然的，能够随顺天时，随物成形，与环境融为一体。

回顾现代管理所经历的路程，不难发现，西方的管理理念和管理实践是渐渐向东方靠拢的，是由刚性管理向柔性或弹性管理靠拢的，是由机械式的命令向感应式的激发靠拢的。泰勒的科学管理理论建立在“经济人”的假设基础上，这种假设的推演导致了物质刺激——工作动力的简单因果论，使管理者迷信胡萝卜加大棒的威力。霍桑实验得出了与传统管理理论不同的结果，管理学者认识到：人不是简单的经济动物，而是有广泛的心理活动和社会需求的“社会人”，工作的动力和效率也不仅仅取决于金钱的多少，薪水和工作效果之间不是简单的正比关系。在此基础上，马斯洛提出了人的五个需求层次的学说，进一步阐释人的社会需求的满足是人的工作动力的源泉，也是管理者应关注的焦点。

对人的重视，对人的社会欲求的分析，影响了西方的管理实践。三十年代强调服从和命令的刚性管理逐渐代之以“软”控制和“软”约束，这种“软”控制和“软”约束就是柔性管理。西方管理学者走过近百年的路程之后与古老的东方哲学汇合了——上善若水，有弹性的管理才是最高的管理，才是进入化境的管理。

柔性管理是相对于刚性管理而言的。长期以来，人们只重视带有强烈色彩的刚性管理，只强调遵守和服从，否则便给以惩罚，显然，这种管理具有不可抗拒的特征。而柔性管理则是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们的自觉行动。这是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。

现代企业拥有各种不同性质的资源，充分利用这些资源实现企业的利润目标是管理者的基本任务。在企业资源中，人是最有活力的要素。毛泽东同志曾经说：“世间一切事物中，人是第一可宝贵的”。人的问题解决得好，企业的发展就有了保障，否则，企业的生产经营就会陷入困境。作为管理对象，人的心理倾向和行为强度都是不确定的，或者说是模糊的。这种不确定性不仅因人而异，而且同一个人不同时间、不同环境下也会有所不同。柔性管理就是要抛弃传统的二值逻辑，抛弃非此即彼的必然选择，创造出一种自适应的管理方法——像水一样，自然随顺；像水一样，能够迎合管理对象的变化。

西方管理学的超Y理论也蕴含着柔性管理的思想。1970年美国学者洛奇斯和莫尔斯在《超Y理论》一文和1974年《组织及其成员：权变方式》一书中指出：参加组织的人是各不相同的，不同的人有不同的需要，个人的胜任感不同，管理者要让各人实现各自不同的胜任感，管理应具有柔性。根据不同工作性质、目标、职工素质等情况思考问题，而不应采取千篇一律和“一刀切”的方式。也就是说，在管理者实现目标的过程中，不存在整齐划一的管理模式，因人而异，因时而异，重在变化，重在以不同的方式适应管理对象心态和欲求的变化。

柔性管理思想对管理方法提出了新的要求，也把管理方法提高到一个新的阶段。80年代初开始，美国学者在比较美日两国的企业管理时发现，企业文化——企业价值观在管理中处于核心地位。传统管理依赖僵硬的体制、刻板的命令实现的管理，代之以共同的企业经营理念，代之以企业管理者与全体员工同舟共济的企业精神。以企业价值为核心，企业的战略、结构、制度、技术、人员相互作用，相互依赖，形成一个企业在市场中的竞争力，这就是著名的7S理论。在7S理论中，战略、结构、制度和技术是硬件，人员、精神、作风是软件，企业精神处于7S的核心地位，非物质因素处于企业管理的中心位置，决定着其它因素的成败消长。充分认识和肯定企业精神的价值所在，是西方管理学的重大变化，也是西方管理学由刚性向柔性、由重实证分析向重视人的感情、心理、需求等非确定因素的跨越，是管理学向东方文化的一次跨越。

伴随着管理思想由刚性向柔性的转变，企业的组织结构也需要随之适时地发生变化。变化的目的是内外两方面的适应：一是适应企业员工的不同欲求，二是适应企业外部的顾客需求。金字塔形的企业组织结构在经济发展的一定历史阶段起过相当的作用，发挥着重要的功能。但随着企业员工素质的提高，市场竞争的加剧，这种组织结构越来越暴露出其弊端。

对于企业员工而言，金字塔形的企业组织是一种权力主导型的组织结构，金字塔的顶层处于权力中心，命令依等级传递至最底层，等级分明的结构使底层员工缺乏应有的人格满足和尊重，工作对员工来说更多的来自压力而非动力，即使是处于高层的管理人员，也总是处在更高一级的压力之下，毕竟在金字塔中，除了塔顶的总经理之外，每一个员工都是被管理者，都承受着来自顶层的压力。因此，柔性组织试图革除金字塔的重压，减少塔的层次和高度，尽量延展管理幅度，使组织结构向扁平化方向发展。比如传统的金字塔组织的跨度一般在6~12之间，而通用电气总裁直接负责120名高级经理，管理的跨度之大是前所未有的。另一种营造员工相互尊重和满足感的组织形式是自我管理型团队。自我管理型团队自行控制工作结构，决定工作任务，安排工作时间，甚至团队自身也是自愿形成的。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。美国施乐公司、通用汽车公司、百事可乐、惠普等著名公司都在推行自我管理型团队，有专家预测，21世纪初，40%~50%的美国人将通过团队形式管理自己。

加大管理跨度和营造团队的目的在于消除森严的等级，创造平等、民主、相互尊重的企业内部环境，使企业的管理以企业精神为依托，以自我管理为手段，显然，这种管理比金字塔要更灵活、更富有弹性。

事实上，这种富于弹性的组织不仅是有利于企业内部人员的，也是面向客户的，是客户需求导向的。金字塔形的企业组织是按照职能划分部门的，每一部门司职一定的工作，但是，对于客户来说，一项业务的实现，需要跨越不同的职能部门才能完成。比如，用户定购某一产品，需要分别和销售部门、库存部门、财务部门联系，也就是说企业的业务流程是横向穿过企业各个职能部门的，这种穿越，一方面增加了客户的交易时间，另一方面，业务的分割使各个职能部门更关心本部门的局部利益，而忽视整个业务流程给客户提供的服务。

这样，是否适应客户需要就成了企业柔性管理的判据。如果客户满意，企业的管理就是柔性的；反之，企业的管理就是僵化的，是有待改进的，企业组织需要伴随客户的需求而改进。