流水不争—企业的市场进入策略

按：管理学，本质是历史学——旨在总结企业家一线经营的经验和教训，仅此而已。这是写于1/4世纪之前、是我转型经管领域之后最早的一篇文章。

       居善地，心善渊，予善天，言善信，正善治，事善能，动善时，夫唯不争，故无尤。

“不争”和“无为”是老子方法论的核心，多数人正是在这一点上认定老子的哲学思想本质上是一种消极的处世观。事实上，“不争”仅仅是一种策略，“无为”也仅仅是一种手段，“不争”的目的是争先，“无为”的目的是“无不为”。也就是说，如果“不争”意味着落后，意味着处于令人漠视的地位，就不是“不争”的本意，同样，如果“无为”不能达到“无不为”，则是一种失败的“无为”策略。

企业是市场经济的产物，不论企业规模大小、技术水平高低，都需要依赖市场而生存，依托市场而发展，不断的扩大市场份额和开拓新的市场，是市场营销永恒的主题。企业在进入一个新兴的市场时，应采取何种策略呢？Intel公司高级副总裁虞有澄先生在《我看Intel》一书中指出：聪明人应该借助产业标准，形成自己的竞争优势，顺水行舟绝对比逆水行舟更有利，也更快抵达终点。新公司最好的策略就是以更好的产品进入现有市场，才可能一炮走红。

以虞有澄先生在IT行业多年的经历，这番话的知识价值含量绝对不低于一颗Intel CPU所凝结的知识价值。而且，IT行业的快速成长历史也不断的给虞先生提供新的证明。虞先生的话，隐含着与“流水不争”极为相似的哲学思想。作为一个企业，要想在市场竞争中占据有利地位，取得竞争优势，最佳的选择并不是独辟蹊径，率先进入一个陌生的、新型的、成长中的市场，而是坐以静观，研究市场动向、顾客需求变化以及市场中竞争对手的信息，找准时机，推出消费者认可的、符合产业标准的产品，这样才可能一举成功。

PC发展的历程可以为“流水不争”提供有力的证明。70年代末，以Apple公司等一批新型企业为代表的微型机生产厂家，纷纷推出面向办公室和家庭的体积小、重量轻、功能简单的微型计算机。对蓬勃兴起的微型机市场，一直以业界老大自居并以大型机为主要业务的IBM公司并不急于介入。80年代初，IBM公司觉察到微型机市场的快速成长期已经来到，遂一举推出其秘密研制的IBM—PC机。PC机采用Intel 8088 16位CPU，运算速度、存储容量都明显优于已经被用户普遍认可的Apple II计算机。因此，PC机一上市，即风靡市场，迅速为广大用户所接受。IBM公司是微型机市场的后来者，但其“流水不争”的策略用到了极致，在微型机市场上赢得了竞争主动权。

市场的发育和完善，如同一个完整的生命过程。在市场初创期，消费者对于产品的认知度较低，同时，由于消费习惯的存在，消费者原有的消费观念和生活方式难以在短时间内改变。新产品的介入，往往意味着一种新的工作和生活方式的确立以及传统观念的更新。比如PC，彻底改变了“白领”阶层的工作方式。这种改变除了大量的资金投入，还需要克服消费者对新产品的技术恐惧、未来不确定性的担心等心理障碍。因此，创业初期的市场营销，需要大量的开拓性工作，如巨额广告投入、产品宣传及展示、公共关系塑造等，为此所付出的成本也是比较高的。初创期后，消费者的观念发生了潜移默化的改变，对新产品由疑虑担心的心理状态逐渐变为认同和接受，产品的销售量大增，利润丰厚，此时是企业进入的最佳时机。“流水不争”所隐含的就是这种待机而动的市场进入法则，在市场草创时期，守静自如，流水不争；在高速成长期来临之际，伺机介入，以最小的进入成本获得最大的进入收益。

IBM公司打入PC市场是“流水不争”的成功范例，同样在IT界，也有因“永争第一”而导致企业经营失败的案例，“瀛海威”介入Internet接入服务即是一例。

瀛海威公司是国内面向大众上网服务的公司，但在97、98年的国内市场上，大众上网面临的诸多问题未能得到解决，如上网资费偏高、带宽狭窄以及网上资源匮乏等，这些不利因素所造就的市场状况是，98年中国的上网用户只有117.5万户，狭小的市场空间不足以支撑ISP。然而，正是在这样的市场环境下，瀛海威公司“敢为天下先”，率先进入大众信息服务提供商之列。结果，97年全年和98年的大部分时间瀛海威一直是亏损经营。98年11月，管理层的经营方向被董事会否决，以梁冶萍为首的董事会和以张树新为首的管理层彻底决裂，15名高级管理人员集体辞职，瀛海威的经营方向进行战略性调整。