2月中旬负责的升级评估，的确给我不少经验教训。特殊之处在于，客户的系统虽然使用达4年之久，但是因为是根据客户的本地需求量身定做，因而非常符合他们的需求，而且有很多本地化的功能，这些在新版本里都没有。因而，虽然说是升级评估，实际上客户可能不得不放弃很多功能。因此，客户非常难以接受。然而，其亚洲总部却倾向于让他们升级，因为如此才可以维持一个统一的版本，便于维护。我们的目的，是了解两个系统之间的区别，并且分析之，了解弥补这个区别要多大的努力。我们在出发之前已经了解到这个系统有很多我们的系统没有的东西，老板告诉我一定要问一个为什么，这个功能真的需要吗，为什么？可不可以用别的方法来代替？我想，我可能并没有深刻地了解老板的意图，因此，我虽然有问为什么，却问得并不深入，并且也没有非常坚持，而客户，对于放弃他们已经拥有的东西非常的不情愿，因而，非常难以说服。我原来以为，列出差别，让客户自己决定要不要去做，然后我们才实施。然而，客户却要求我们估算出需要多少人力，然后他们才决定要不要做。这成一个两难，因为，我们去估算人力非常的困难，也非常花时间，而如果结果客户不打算做，就是一个很大的浪费。而只是给出一个大致的数目却非常的冒险。而后来老板更告诉我，客户亚洲总部，和我们公司，其实都想尽量减少开发的项目。因此，追问客户一个功能到底需要不需要变得非常重要。老板说，现在做系统同以往不同，以往是，询问客户的需求，然后去帮他们实现。现在是，理解客户的需求，然后尽量往我们的产品里面套，以减少时间，成本和风险。这是我们的目的。可是，对于台湾的客户来说，他们并不在乎成本，因为钱反正不是他们掏，而且他们并不愿意升级，因此他们的目标可以说同我们完全不同。想要把他们引导到我们的目标，难度真是太大了。我向老板表明这一点，老板同意，但是，他同时说，挑战就在这里。如果只是要听客户的，那么就没有什么难度。让客户跟着我们走，而不是我们跟着他们走，这就是有效的客户管理和项目管理。说起来很简单，有道理，可是，我质疑，让客户跟着我们走，有那么容易吗？不了解客户的需求，他们的问题，如何取得他们的信任，如何让他们跟着我们走。然而，我的确认识到，对于整个行业的了解真得非常重要，这样，你才能够真正的思考(crtical thinking)，同客户交流，某个功能是不是非常重要，才能够取得客户的信任，真正的帮助他们和自己。