本文的標題聽上去可能有點俗氣甚至有些聳聽，但是本文要討論的卻是一個非常嚴肅的話題。這是一個我早就想寫的話題，一直沒動筆的原因是實在找不到一個既切題又聽起來不那麼俗氣的題目。曾想用“領導動力學”做題目，但是如我將要在本文的討論中指出的那樣，中西方文化中的“領導”一詞因為已經被賦予了具有偉光正光環的特殊意義而不適合本文的議題。後來看到主流哲學界的一位名教授用Bullshit（字譯：牛屎，意譯：胡扯，吹牛，亂侃）為題目寫了一本小冊子之後居然成為了今天世界上很多高等學府的哲學課指定的經典讀物，便感覺好多了，我這裡的這個題目再俗氣也俗不過牛屎吧。
這裡所說的老闆不是個體戶單幹的老闆，而是要領導他人（也就是有人聽命於他）的老闆。他可以但不一定擁有自己的公司，他可以是一個的企業的某個級別的經理，也可以是歷史上的帝王將相，或是現代的政府高官，或一個部門小組的頭目，甚至可以是黑社會堂口的香主，總之是一個有着帶權柄的名頭而且能夠讓他人聽命於自己的人。雖然我們在日常生活中會與很多具體的老闆打交道，本文所討論的老闆卻是一個抽象的社會體。一個具體的老闆是很多抽象的社會體的綜合體，他是他所在的社會的一個分子，是他的國家的一個公民，是他的家庭的一個成員，一位父（母）親，一位兄弟（姐妹），一位叔伯（姑姨），一個階級的成員，一個行業的專業人員，等等，再加上一位老闆。所以他的實際行為也會表現出他所具有各種社會抽象體的特徵來，只不過在某些場合下某些社會抽象體的特徵表現得更加突出。
做老闆很顯然具有三個基本的特徵：1）要管人；2）要用人； 3）要領導人。在現實生活里，人們常把管人用人和領導人這三點混為一談。實際上，管人用人和領導人是有着很不同的意義的。其中用人與領導人之間的關聯比較大。領導的意義是帶領一個團隊的行動方向，用人當然是其中的重要方面，而用人又包括了兩個方面，一是用什麼樣的人，二是如何用人。不過，即便我們把領導給團隊中的所有的人下達的所有的指令以及領導與團隊內的成員之間的一切互動都看成是如何用人的一部分，“領導”作為一個動詞的意義還是超出了用人這單一的方面，這主要是因為被稱為領導的人本身所做的決策以及與團隊以外的交涉也是領導的一個重要方面；此外，任何一個團隊內的領導的權威性其實也都不是絕對的，即便是古時的帝王也會面臨臣子們謀篡的威脅，因此領導與團隊成員之間的互動本身也不能完全包含在“用人”的意義之內，而領導自身的人格行為和所謂的言教身傳等都是超出了“用人”意義之外的“領導”的含義。
用人與管人之間又有着既密切相關又有着很大區別的關係。用人本身分為善用與惡用兩個方面，所謂善用是指被用之人的利益和未來在被使用的過程中得到了足夠的尊重和照顧，而所謂的惡用指的是在使用的過程中忽視被用之人的利益和未來。而不論是善用還是惡用的過程中用人都需要與管人相配合。對於善用的人來說，如果他不善於管人，那麼他的善用只是他對被用之人的善意而稱不上是善於用人，因為不善於管人容易出現組織的渙散和團隊的工作失調。
而惡用的人一定是嚴於管人的，與善用的哲學相比起來，惡用的哲學比較簡單明確，就是要最大限度地利用對方的弱點來控制對方，而最大限度地用對方的長處來為自己服務。最惡的用可以用兩個詞組來形容，就是“苛刻”和“榨取”。極端的情況就是利用對方在個體的力量上無力反抗且對死亡的恐懼這一弱點，把對方抓起來，只提供給對方用以維持最大限度地為自己服務的條件，讓對方加班加點地為自己服務。由於一個人的最大的工作效率與他所享受的生存待遇和工作條件之間有一定的關聯性，所以即便是最刻薄的老闆對於不同的被使用的對象所採用的最苛刻的管人手段也會有所不同。對於簡單的體力工，他可能給他們帶上腳鐐，然後派人揮着鞭子在旁邊督工，而對於技術較強的工種，他可能會在把他們監管起來之後仍然給與所需要的相對舒適的工作條件。不過，一個刻薄的老闆所給的再寬鬆的管制條件也不可能是一個被使用人能夠發揮他的潛力的最佳環境。因此，雖然惡用的哲學是要最大限度地用對方的長處來為自己服務，卻因着老闆自身的刻薄只能讓對方按照老闆所想象的最大限度來發揮對方的長處，而這種想象的最大限度顯然是受到老闆自身的貪婪刻薄及思維能力的局限而與真實的最大限度之間有相當大的區別的。
當然，上面討論的惡用是一種極端的情況，現實中的老闆往往因受到法律和輿論加上被用者的自我保護以及老闆自身的良知等的制衡而不會出現上述的極端惡用的狀況，他們會在實際的用人過程中將不同程度的惡用與善用結合起來。對極端的惡用進行討論的意義在於，一方面可以讓我們知道人類在惡用上可能出現的極端情況，另一方面由於現實中在極端與不極端的惡用之間並沒有一個天然的界限，掌握了資源和權柄的老闆們在欲望的驅使之下，在客觀條件允許的情況就可能會象極端的惡用方向發展，因此了解極端的惡用模式及其背後的哲學可以幫助世人識別現實世界中的老闆們用人中的惡用的模式。
在上面管人，用人和領導人的討論中，儘管有關惡用的部分聽起來不那麼偉光正，但是如果將上面的討論中的“老闆”二字用“領導”二字來代替似乎也還勉強過得去，畢竟領導可以將一個團隊帶向成功和光明也可以將一個團隊帶向失敗和黑暗。不過，“老闆”與“領導”之間又有着一個本質的無法互替的不同，那就是利益。作為老闆，他的最主要的也是最基本的利益就是維護他老闆的位置，有可能的話可以更上一層樓，但是最基本的是要保住現有的位置，否則他就不成其為老闆了。老闆的這種對於以位置為核心的利益的維護的本能就徹底超出了領導的偉光正的光環，因而“老闆動力學”就不能用“領導動力學”來代替了。
老闆對於以位置為核心的利益的維護在老闆動力學中具有核心的意義，前面所討論的老闆的一切特質都是圍繞着這個基本點而發展變化的，只有認識了這一基本點才能對老闆的一些基本行為共性有真正的了解。但是很遺憾地，在迄今為止的人類文明中，人們關於領導或老闆這種社會體的理論認識往往趨於兩個極端，一是作為領導的偉光正的形象，另一是作為黑心貪婪的惡人的形象，所缺少的恰恰是對於作為老闆的維護利益的核心特質以及圍繞這一核心特質的動力學特性的認識。
缺乏對老闆動力學的認識的一後果就是導致人們對老闆這一社會體的作為和人格過於理想化，而這一理想化既反映在自古以來與老闆有關的社會性的理論上，也表現在現實生活中一些所謂的老實或耿直的人在與老闆打交道以及對老闆的期待上常帶有的不切實際的想法。不論是理論上的偏差還是現實中的誤解都集中表現在一點上，就是忽視了幾乎所有的老闆都會採取的一個重要的動作：對於團隊成員的忠誠性或聽話程度的探察，並在此基礎上採取的提高團隊內部的忠誠性或可調動性的措施。而對於老闆的這種動作或做這種動作的需要的漠視或無知既可以成為很多人被老闆找麻煩的原因，也可以用來解釋人類文明史上很多有爭議的現象。
老闆們進行探察的動作可能是不顯山不露水地融於日常的工作性的安排指導之中，也可能是故意通過與分配給下屬手頭的活毫不相幹的事或對話來探察下屬的忠誠性或可調動性（即聽話的程度）。通常在比較兩個極端的情況下老闆會傾向於用第一種試探方式，一種是老闆自己的權威性不夠或地位不鐵因此比較內斂，另一種是老闆手上牌多得很而且很老練或城府很深。介於這兩者之間的情況下的老闆可能就比較會用第二種方法。在試探之後，老闆們通常就要採取相應的選擇或導向措施。也就是對於那些他感覺上不聽話或不容易聽話的人或將之排除出自己的團隊，或將之引導為聽話的。在這過程中，除非那個不聽話的人有特殊的背景或團隊業務一時少不了他，那個被排除或被調教的人的日子都可能不太好過。
老闆的這種以個人的位置為核心的利益維護產生了一個重要的結果，這就是不論你採用什麼樣的所謂的現代化的管理模式，任何一個團隊的文化必然在一定程度上表現出老闆本人的個性（personality）特徵來。老闆在自己團隊內的影響力越大，也就是團隊越忠誠於老闆或越容易被老闆調動，這種老闆個人的性格在團隊文化中表現得就越突出。這種個性特徵顯然不是今天任何一種以理性管理為目標的管理理論所期待的，而是常會帶有與任何一種理性的管理模式相悖的風格；更確切地說所謂的現代化的管理理論的一個重要的目標實際上就是想要通過一定的標準化來克服或消弭這種老闆的個性在團隊中的烙印。但是，除非是機器人的團隊，現代化管理理念的這種努力的效果將會是非常有限的，而且在缺乏對本文所討論的老闆動力學的認識的前提下，有些時候強行推行這種旨在標準化管理的所謂的現代化管理模式有可能會對團隊造成比允許老闆的個性要大得多的傷害。
老闆們為維護自己的以位置為核心的利益的各種做法通常是本能性的以至於有些老闆們雖然自己會這樣做卻忽視了他們的老闆針對他們所採取的這樣的動作，而試圖以理性的原則來和自己的老闆計較。當然，有過自己這樣對待他人的經歷之後除個別不善於自省的人之外，大多數老闆相比起沒有做過老闆的人來就更容易體驗別的老闆需要這樣做的心情。另外，老闆們常常也會非常忌諱下屬們越過自己直接與自己的上司接觸，但是同時又常常通過越過自己的下級直接在下級的下級中安插自己的人以作為對自己的下級進行管控的手段。這裡的動機和動作顯然都不是單單為了領導自己的團隊更有效地工作，而更多的是為了維護自己的以位置為核心的利益。
但是，有必要指出的是，雖然老闆們在自己的團隊內擁有各種權威，但是現實中的任何一個老闆的權威都不是絕對的，而是要受到各方面的因素的制約，所不同的只是老闆在自己的團隊內的相對權威的大小而已，這使得在任何一個團隊內的政治中，老闆也必須懂得如何籠絡人心尤其是一些他的心腹的人心，同時團隊的成員們在與老闆的交流中也因各自的背景不同而具有與老闆討價還價甚至抗衡的籌碼。不僅如此，即便是古時的帝王都有着可能會遭到被推翻或罷黜的風險，也就是說作為一個社會體的老闆的權威本身具有動態的相對性。另一方面，老闆們在自己的團隊內所進行的忠誠度的檢測或導向本身也是一個團隊內部滋生消極因素的一個重要根源，它甚至也是社會上從政府機構到公司及其部門到地方上幫派中培養局部黑勢力的必要而且有效的手段。因此，當老闆們採取各種手段來加強團隊內的可調動性或對自己的忠誠度的時候，團隊的成員們也有必要在適當的範圍內維護自己的尊嚴和權利，這樣既可以幫助老闆們不會因為過於追求自己的利益而犯錯誤，也可以避免自己因過於遷就而付出不必要的代價。
中國文明史上老闆們為保障自己的以位置為核心的利益進行的團隊內的忠誠度考察和引導的典型例子，同時也是人們由於在理論上缺乏對於老闆動力學的這一特點的認識所帶來的文化上的缺陷的典型例子就是中國文化史的一個可以說是核心的內容，就是關於所謂忠臣奸臣的文化。
在中國的傳統文化中所謂的奸臣的一個特徵就是善於迎合皇帝的喜好會討皇帝歡心，而所謂的忠臣的一個特徵就是敢於為國為民向皇帝直言。歷史的憤青們所干的一件事便是褒揚那些忠臣而貶抑那些被認為是小人的奸臣。但是，中國的這種傳統文化存在着一個致命的要害，那就是它在貶抑奸臣的同時卻將忠奸定義在對皇上個人的忠逆的基礎之上，這就使得中國的傳統文化的忠奸論成為了一種悖論。因為既然所謂的忠奸是建立在對於皇帝的忠逆的基礎之上的，那麼判斷忠奸就應該是站在皇帝的立場上而不是文人憤青的立場上。站在文人憤青的立場上，一個所謂的明君應該是嚴於律己而愛民愛國，如果他做不到這點，輕則應該清君側，重則應該另立明君；但是，站在皇帝的立場上，愛國愛民或許也不是一個壞主意，但是如果要以嚴於律己犧牲皇帝和皇族的利益為代價那就不是能隨便答應的了。所以，站在皇帝的立場上恰恰是那些處處為皇帝本人的利益着想的所謂奸臣才是忠臣，如果沒有那些奸臣們為他看管着那些憤青和所謂的忠臣們，那些憤青和忠臣們一個不順心，就要皇帝犧牲自己的利益，搞不好連皇帝的寶座都要奪了去。對於皇帝來說，他們心裡一定明白，人非聖賢，誰能保證那些平時道貌岸然，滿口仁義道德的所謂忠臣們私下裡不會攛弄着改朝換代的花樣呢。所以，所謂的一個明君只愛忠臣的說法只不過是歷史憤青和老百姓們的一種悖論式的一廂情願而已，而之所以會有這樣的誤解就是因為沒有認識到老闆動力學的核心問題是“如何維護老闆的以位置為核心的利益”這個問題以至於站在了實際上常常是皇帝的個人與家族利益的對立面上進行理想性的思考的結果。
此外，本文之所以用“老闆動力學”而不是“領導動力學”作為標題的另一個原因是領導的對象範圍可以遠超出老闆的對象範圍。以國家元首來說，他應該是全國的領導，但卻只是他所直接管轄調動的人的老闆。至於本文的題目為什麼要用“動力學”這三個字，這一方面是因為本文圍繞着老闆這一社會體所進行的討論具有一般普適性，另一方面也因為這裡所涉及的文化特性會直接影響到個人的生活與社會的狀態的發展變化。有關老闆的動力學其實涉及的內容非常之廣，本文只能算是一個導論而已。。。。。。
相關聯接：
管人與用人的數學
知識的分類與社會素質的衰退
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