发表评论-山蛟龙-万维博客-万维读者网（电脑版）

在加拿大这么多年，我接触过许多生意人，也看到许多类型的生意，不要说有人能够把生意开成Costco这样的，甚至Costco所具有的根本的思维在华人企业上是不具备的，这也是我们做不好做不大的根本原因。比如，许多人开饭店，一般来说饭店基本上都还是比较容易赚钱的，西人能够把饭店生意越做做大，做成连锁生意，但大陆华人就不行。为什么呢？我认为短视而重短利赚快钱是事业无法做大的非常重要的原因。我知道许多大陆华人开饭店，每三年关一次店，再新注册个公司在其他地方再新开个店或者用别的名字（其他家庭成员）在原地址开同样的店，因为华人为了逃税（三年内可报亏损），所以在三年期间，即使盈利很好，也是报亏损甚至不盈利以逃避所得税（收入多以现金体现，许多华人店不收卡或者尽量少走卡而多走现金）。对于眼光仅仅盯在政府的税上，每三年折腾一次新的店的生意人，其生意是永远不可能做大，因为从生意的开始就已经注定了会在很短时间之内终结的命运。

台湾人开的饭店Mardarin和超市T&T大统华能够做大做强，为什么大陆人就不行呢？原因在哪里？难道是因为资本和财力吗？我相信肯定不是，这几年大陆资本家的实力是远超香港或台湾人，但大陆华人的生意就是无法做起来，原因有很多。比如超市，许多大陆华人超市里还在使用小时工资11元的员工（而政府最低工资是14元），食品过期不舍得扔掉而把标签撕了换上新的标签，等等现象，随便想一想，老板小气到如此地步，企业能够做好吗？对员工小气、对客户小气到不顾顾客的身体健康和生命安全的地步，所有的利益你一个人捞走，这样的生意你想会走得远？Costco的成功在哪里？让利给顾客，平均利润率只保留在6%左右，利润率超过10%的货品需要经过董事会批准。这样照顾顾客钱袋子，顾客会不照顾Costco的钱袋子？再说对员工的大方，好多年前，跟我的一个在Costco工作的客户聊天，我们聊到有关Costco的工资收入问题，记得当初的最低工资好象还不到11元，而这个在Costco里上货的（实际上做的是general labor级别的工作）员工小时工资已经是18元一小时，现在安省的最低工资是14元，我相信如果TA还在Costco工作的话，小时工资应该在20元以上（也就是说年薪起码超过4万元）。除了工资高，Costco给员工的福利也是很好的，包括团体医疗保险、团体RRSP等福利。我当初的那个客户，虽然TA也知道所做的工作是labor job，但实在不想辞职去找一份所谓的专业工作，因为许多所谓的专业工作工资还不如Costco的labor job。你再想一想，Costco的品质管理、流程管理、宣传管理、公共关系等领域，每个部门都能找到为其而死心踏地工作奉献自己青春与智慧的专业人才，这样的企业不成功都难，当然其基础是公司对每位员工不薄。

对顾客和员工利益的照顾和关爱是重要的。不得不说，Costco的品质管理是无与伦比的，想想假货率超过60%的电商，所谓的快与便宜真的那么吸引人吗？为何号称天下无敌快与方便的中国电商在Costco立足上海之时被无情地痛击？人们舍方便舍快求麻烦求慢地开车几十公里排队几个小时去挤去购物？如果Costco在中国也象在美加这样，那中国的电商或其他超市还有活路吗？所以，便宜是一个方面，但中国人受过假货伤害太严重了，Costco对货品质量的把控绝对是可以让有追求品质的消费者忠心的一个根本原因。

对供应商的利益的照顾。人们说Costco的便宜价格主要在于对供应商的强大议价能力或者说是压榨。这么说不能完全说是错的，但我并不认同压榨之说。Costco还是综合考虑了其整体的营销通道以及能够给供应商所带来的利润空间去跟供应商进行议价的，即Costco是考虑到供应商的盈利空间的而不是完全以不顾供应商的死活而只考虑自己的利益去压供应商以低价来供货的。要知道，这个世界从来都是砍头的生意有人做而亏本的生意无人做。Costco在筛选供应商之时更多的考虑是商品的质量、供应商的实力以及供应的稳定性等，价格仅仅是其中之一。记得以前在哪里看到一则消息，说的是Costco在台湾接纳了一个私人作坊所生产的产品，当然其产品质量是非常好的是受消费者欢迎的，而Costco在跟这家私人作坊签定供应协议时并没有在价格上做过多的争执，而基本上是按业主的开价来定价的，只是在包装上按Costco的要求进行了重新安排（以小包装换成大包装，减少了包装成本，顾客也得到了好处，供应商并没有损失），就这样一家私人作坊通过Costco这个通路而很快成为了一个相当大的企业。所以，与Costco一起是会成长的，而不是被Costco所压榨的。

Costco的退货制度也是无与伦比的，这也是给予顾客非常大的利益空间的东西。当然这种退货制度在中国是否行得通，现在我们还不敢加以评论。但若以美加某些素质一般的顾客的表现，比如把鸡蛋吃剩下一个之后拿去退货或是植物种了一年死掉之后拿去退货吸尘器用了一年之后拿去退货等等情况来看，这个制度若同样在中国施行，万一有人购买了几万块的伯百利包包用个一年甚至只是一周之后拿去退货，一手变二手，或者茅台酒喝完剩一口拿去退货，那Costco未来如何生存是存在疑问的。当然我们希望中国的消费者不至于表现得让Costco无法生存下去损人也不利己。

现金流转速度是被许多生意人所忽略的，因为许多生意人根本不懂得现金流转速度对企业盈利的重要性。我们从事金融或是财务的人员太清楚现金流动速度的重要性。一般来说，现金流动越快，企业的盈利能力超强。如果一家商品流通企业每三个月资金流转一次，每次资金流转盈利是3%的话，那么一年资金的盈利率是12%（以单利来计算），而如果另外一个企业是每一个月资金流转一次的话，每次流转盈利率是1%，那么一年的资金盈利率也是12%（以单利来计算）。对于许多外行的人来说，这还不是一样的吗？没差啊！实际上，有很大的差别，这个资金流转速度的盈利率是不能以单利来计算的，是必须以复利来计算的，即（1+0.03）的四次方（1.12550881）与（1+0.01）的12次方（1.12682503013）的区别，一年下来的差别似乎不大，几乎可以忽略不计（一年就差0.13个百分点多一点点），再计算一下10年的差别或者更长时间的差别，再看一看资金量，一些成本都可以通过这样资金流转速度所多获得的盈利给cover掉。

看大陆有些超市老板把资金抽离去做房地产开发。没错，房地产开发盈利率似乎很高，但周期长，资金流转慢，表面似乎利润高了，但不专注主业以己之短去另辟业务领域，不能说不可以，但风险是巨大的，而在自己的主业却无法深挖掘。这种做生意真的是没有高度，不是把生意当事业在做，而仅仅是追逐金钱利益的低层次的生意人。

Costco的会员制，一年给它带来非常大的利润。

Costco的经营案例是进入MBA课程的，其购物心理学都体现在货物的摆放上，比如进门货物摆放、折扣货物摆放区域、食物摆放区域等，都是经过研究的。还有就是Costco里的food court天天人满为患特别是在中饭晚饭期间，其hot dog十年时间不涨价，能盈利吗？这其实都是消费者从消费的角度为Costco操太多心了。做生意有时候并不需要在每件商品上赚钱才是真的赚钱。

有一天，在开车的时候，有个人打电话向我咨询保险，我了解到TA是海外居民并告诉TA， standard market做不了，如果去substandard market做可能价格太高，请TA去咨询一下某某保险公司。我女儿坐在我旁边就问我，“爸爸，为什么你代理的保险公司做不了，而你叫TA去咨询的的保险公司却可以做的呢？”（女儿一般对我的工作是不感兴趣的，她不问我是不会跟她聊我工作的话题的。我见她有疑问有兴趣，所以就跟她聊开了）我告诉她，做生意，如果保险公司仅有一类产品，公司认为这样的客户在消费公司的产品或服务时无法为公司带来盈利，公司可能会选择不做，而如果一个客户进来，虽然在一类产品不盈利，但有可能在其他类别的业务上带来生意机会，公司或集团公司可能会选择接收。我就继续跟她聊了有关Costco的food court以及costco的经营理论，比如把小孩或男人放在food court 吃东西、上网或是聊天，女人就可以很好地逛街购物不烦恼了，为Costco带来更多的销售机会，同时food court的便宜热狗加饮料实际上会带来更多的食物销售，表面看起来亏本的生意，但实际上会达到更高的盈利。

我接着跟我女儿聊起了麦当劳的经营例子。人们都说麦当劳的拳头产品是汉堡王，然而汉堡王对麦当劳来说并不是最盈利的商品，其最盈利的商品却是大家所意想不到的碳酸饮料。如果人们这样去看麦当劳，又被麦当劳骗了。麦当劳最赠钱的并不是餐饮经营所带来的生意，而是房地产。

麦当劳在经营中发现，麦当劳开店的地方，整体商业都会上升，即一个麦当劳店面会带动一大片商业。在麦当劳的2.0阶段，麦当劳会跟物业的业主进行谈判，以极低的价格或是免租金的方式把店面租下来，因为物业业主可以从其他的物业出租中把低价出租给麦当劳的物业上的损失补回来，这个套路基本上跟沃尔玛等大卖场入住某个shopping mall或是商业区域是一个道理，这种大型商业机构的入住都会带动周边商业的繁荣。

后来，麦当劳就想，既然这样，我为何要租呢？我还不如直接把我要开店的物业购买下来，不但省了租金，关键是物业升值所带来的回报更可观。所以在麦当劳的3.0阶段，麦当劳的店面都是麦当劳所拥有的，即使是连锁品牌的加盟者也是向麦当劳总部租物业来经营的，麦当劳不但赚了加盟者的加盟费、食物原料的批发利润、管理费，还赚了物业的租金以及物业升值的资本利得。

在麦当劳的资本越来越大的时候，麦当劳不但购买开店的物业，甚至把店周边的物业也购买了下来。在麦当劳进驻之后，整片物业升值了，麦当劳大赚其钱。

我女儿听得一愣一愣的。

我告诉她，做生意，不能仅仅考虑表面的利润，即单个商品或产品或服务的利润率，而应该投入更多的资源把产品和服务搞好，把表面的利润率压下来，让客户体会到好，让员工体会到好，最终老板在其他地方把钱给赚了。这是高级的做生意的模式。人生的很多东西都跟下棋一样，你在棋局上是否能赢，并不在于你下一步是占优还是处于下风，你必须多看几步，胜在最后才能笑到最后。