松下电工.万宝电器（广州）有限公司调研报告

2.1 企业基本情况

松下电工. 万宝电器成立于1993年12月29日，是日本松下电工株式会社和广州万宝集团有限公司合资创建的，总投资3450万美元。其中，日方出资80%，中方20%，在7名董事会成员中，日方5名，中方2名。管理分工大致是，中方负责财务、人事和后勤，日方负责生产、营销。因为，生产运营模式全部是日本式的，而财务和人事管理要符合中国大陆的要求，所以，这样分工。

松下在中国，有25家企业，其中在广州地区有3家。

松下电工. 万宝电器采用日本松下电工的技术，设计、制造Panasonic系列的电动剃须刀、电吹风、卷发器、美容美发器、空气清新器和电子血压器等产品，是一个集“美容、健康、舒适、快乐”商品于一体的高科技创造型企业。公司的理念和使命是为了“美好的生活”（让顾客变得更美）而生产。其产品大致可分为男用和女用两类产品。吹风机产品主要面向中国市场，其他产品的销售是全球化的，其中欧洲40%，日本36%，中国和其他地区分享剩余的部分。

2007年，公司吹风机产品产量超过5000万台，为了表示庆贺，公司举办了全体员工参加的大型宴会，有2000多人参加，场面十分壮观。17、8岁的小女孩端着酒杯，高喊“干杯”，把日本管理人员吓得够呛。

公司地处广州市番禺区市广路万宝基地（即105国道钟村路段），占地面积8.1万平方米，建筑面积2万多平方米，现有员工1600多人。其中，正式员工77%，其余23%为临时聘用人员，临时聘用人员视季节和生产的紧张程度而进行调整。正式员工中，行政管理人员256名，其他人员是一线生产者。一线员工大多是来自广东邻近省份湖南、福建、江西贫困地区的女孩子，平均年龄只有19岁。全部员工的平均年龄是23岁（不包括日方人员）。一线员工的平均工龄是4.5年，能做到线长以上的，也有工龄在10年以上的，但只是少数。很多女孩子做到三年之后，就回家结婚，或者，到了其他企业。

一线员工的工资不高，最低的、刚入职的新员工是1500元，一线员工的平均工资是2400元。日本全国的平均工资是25万日元，以现有汇率计算，日本人的平均工资大约是1.8万人民币。可见，中国的劳动力依然是非常便宜的。在松下，课长以上的员工只有1%，即在这个正式员工达到1232人（1600*0.77）的企业中，高级管理人员不到12个。

2.2 经营理念

经营理念好像不应该有这么多，可在我看来，对成长中的中国企业而言，或许是必须的。

“顾客第一”——每一个日本企业，大体都是这个口号，当然，不仅仅是口号。其实，所有成为市场主体的企业，都理解这一点，认同这一点。从政府获得资源的国有企业除外。

“让顾客变得更美”——因为松下万宝是做美容的，这个企业使命，恰如其分。

“消除部门之间的壁垒”——在企业中，部门之间因为利益纠葛和沟通不畅，常会发生矛盾冲突，特别是生产一线和管理部门。日本的管理人员，都是现场管理的，即：管理人员就在车间内，在流水线的边上，生产线和管理部门谁也看得见谁，是透明的。中国的车间主任，大多是坐办公室的。一线人员有问题，还需要敲门才能进去。

为了消除部门之间的壁垒，日本的部门之间，大约有20%的任务是彼此重复的。这样，可以使不同部门互相协调。

“三现主义”，现场、现物、现实——“三现主义”，就是一切从实际出发。

“百闻不如一见，百见不如一干（行动）”——这是写在生产线上的一个标语，也许日本人并没有把它作为企业理念。但我觉得这体现了日本民族的实用主义和实干精神。强调行动，以行动的结果检验设想是否正确，是明治维新以来日本人的集体认识。“是好是坏，做出来看看”，这种一切付诸实施的武士道精神，主导着日本近代化的发展。在日本人，可能已经成为常态；在我，反觉得这是真正的日本企业经营理念。

“干部不是袖手旁观的指导者，而是挽起袖子来，和大家一起干”——一般而言，中国的管理者都是指导者，作用在于监督和指导下属工作，发现问题纠正错误。美国的管理者，也是如此，更像一个包工头，起监工的作用。日本的管理者，特别是一线管理者，大多是以身作则，干在前面，和员工们一起发现问题解决问题，他像一个全能战士，能够胜任他所在部门的任何岗位和任何技能。

 “可视化”——普遍地，中国人认为日本人是暧昧、含糊的，可在日本企业，这种观点是完全站不住脚的。在松下万宝，眼睛所看到的任何地方，都被各种各样的文字、图表、警示、标志占据着。而在中国企业，能看到的“可视化”的东西，大约只有标语、高压危险、厕所在前等，少得可怜。

据我所见，松下万宝的可视化，包括：实物展示产品以及结构，图表展示产品结构以及流程，某项工艺的技术说明，生产进度（看板，是默认的，不言而喻的），企业的物流、信息流、资金流，操作说明，故障类型，奖金明细，创新改进——或者说，凡是可以展现的都呈现在了全体员工的眼前。打个比方，企业的所有细节，都像鱼缸里的鱼一样，是完全透明的，每一个人都可以了解到企业任何一个时刻的状态。例如，哪儿有了故障，什么故障，在如何处理，企业今天的生产计划完成的如何，企业正在进行的改进进展如何，只要你愿意，都可了然于心。

初次参观日本企业的人，一定会对类似于文化大革命的“大字报”一样的形形色色各式图表，感到惊叹。我们提到这个问题的时候，日方总经理说，他每一次来，都会换新的，更换频率是非常高的。可以想象，员工要是有心人，用不了多长时间，就会“武功大长”——原因就是，所有的知识都是可视的，也都是简明易懂的，每一个人都可以在最短的时间内，获得最大量的有用知识。

“周知化”——“可视化”和“周知化”关注的角度不同。“可视化”关注的是客体，是知识本身的简明易懂；“周知化”关注的接受知识的“主体”，即：每一个人能不能随时、随地得到他所需要的信息。但两者也是密切相关的，没有“可视化”，信息和知识始终处于“秘密”状态，或者只在少数人手中，也就谈不上“周知化”了。所以，“可视化”是基础，“周知化”是目标，目的在于让每一个员工和企业共同成长。

松下万宝的“可视化”知识，像“及时贴”一样布满了车间、办公室的每一个角落，处处时时，无不在向员工传递信息、灌输知识，企业之用心无微不至，员工之成长，不期而至。

“face to face”——“知人知面难知心”，可对任何一个人的了解，都必须从“面”开始。如果连“面”也不了解，知“心”就无从谈起了。日本人在沟通中，非常重视“face to face”的交流，所以，日本企业会多是一大特点。但和中国的会议“一言堂”不同，日本企业的每一个员工，都有充分的自信发表自己的意见；即使发表的意见是错误的，不被采纳的，他发言的积极性依然受到保护和尊重。

在松下万宝电工，曾经改造过一个生产线，目的就是让生产线两边的员工，能彼此看到对方的脸，使他们实现“face to face”的交流。对此，中国企业或认为多此一举，得不偿失；或认为要是彼此看不见对方的脸，反倒可以使员工专心致志于工作。

“持续改善”——毛泽东同志说，“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事”。一个企业创新不难，难的是随时、随地，和全员参与的改进活动。日本企业在“持续改善”方面是最为独特的，最为执着的，有时甚至是不可思议的。

具体表现为：

第一，   制度性保障持续的创新工作；松下电器有一个 FT职能研究会，已经有了51年历史。这一研究会在松下的各个子公司，都继续保持着。不过，各地子公司都是独立运作，松下本部并不参与。以松下万宝为例，他们有许多个生产革新小组，10人左右，每周集中2次，而且是在工作结束之后，人员不固定，随机构成。但员工们都非常有积极性。

第二，   创新不分大小；就我所见、所闻，大的创新包括，一台机器从最初的21吨，减少到5吨；生产线的工艺流程，从线性转变为回字形；剃须刀片的热处理生产流程从最初需要34个人，压缩到只有14人，生产效率提高202%。小的创新有：成品、半成品箱原来的标签在侧面，不好识别，现在，专门作了一个类似于汽车停车标志的金字塔形纸塔，放在箱子上面，一目了然；原来取工具需要10秒钟，增加了一个工具格之后，降低到了3秒；甚至，同一个员工的发明，使操作时间从0.6秒下降到0.3秒，也作为创新成果得到了公司的嘉奖。

还有，操作按钮原来在中间，现在移到了左边；水箱内部的线路比较杂乱，不美观，不利落，增加一个套环，使线路条理，也在嘉奖之列。

第三，   使创新成果“看得见摸得着”——每一个创新实施之后，都将创新前后进行对比，让每一个员工都看到创新带来的实际效果；在车间内，随处可见各种对比图，如工艺布局改善前后对比、流程改善前后对比等。

第四，   全员创新，每一个员工都是创新小组成员，而不像中国企业一样，认为创新是技术人员的工作，自己创新是“多管闲事”。生产革新小组成员，不固定，甚至是随机的，每一个人都有机会参与创新，都有机会展现自己的聪明才智。

第五，   每一种创新都会得到鼓励——不管创新大小，不管是谁，都会得到物质的和精神鼓励，而以精神鼓励为主。

第六，   使创新成果“定量化”——我看到的每一种改进，都有非常精确的数字、图表，表示在人力、物力和时间上的节约，比如有一个减少人员走动的工艺改进，在图示上清楚地标出来，步数的减少从56步-34步-24步-10步-2步。中国人在描述改进的时候，却说“明显”、“显著”、“很大”、“很强”、“很好”，可到底是多少改进，就不知道了。

2.3  企业内部之知识管理

如果说，中国企业是真正的企业的话，那么，日本松下万宝更像是一所实习学校，实际上，比学校更像学校。因为，即使在大学，也看不到如此之多的“信息”和知识公告板。所有在日本企业的员工谈到日本企业特点的时候，都会说“和企业一起成长”。具体什么是“和企业一起成长”呢？参观完日本企业之后，即可见分晓。

中国员工，每天到企业来，仅仅是完成了一项工作；如果他是一个熟练工人的话，工作过程是完全重复的，他在相当长的时间内，技能、知识和思考问题的方式，都陷于停滞。即使如此，也并不影响他成为一名“合格”的员工。但是，日本企业是不同的，每一天，都有变化，无论大小；每一处，都有变化，随时的。因此，日本员工在企业里，并不单单是完成一项工作、加工一件产品，而是身处“变化”之中，他也必须随着环境的变化而变化。假设一个中国企业员工，请了一个月假期，当他重新上岗的时候，他依然驾轻就熟。可在日本，一个月之后，他所在的岗位完全可能面目全非。

这就是“与企业一同成长”，企业在变，岗位、技能、流程、产品处于永远的变动之中，“逝者如水”，日本企业，都是“水性的”。员工身处其中，像一个学生，每天都能学到新东西，每天都能看到自己的进步。所以，工作是与时俱进的，是不会厌倦的。

具体有哪些知识管理的手段呢？据我观察，有：

“可视化”——“可视化”和“周知化”，在前面均有说明，不再重复。但要强调的是，信息和知识可视化的主要目的，在于降低知识传播的成本。知识传播的范围和效率，是与传播成本相关的。成本越高，传播的范围越狭窄。反之，越大。

“周知化”——“周知化”的目的在于，扩大知识传播的范围，使更多的人分享企业的新信息、新知识。一项新知识，显然，分享的人越多，他给企业带来的直接和潜在利益，也会越大。

“标准化”——“标准化”的目的，是最大限度地将“私有知识”转化为“公有知识”。因为，如果知识“因人而异”，那它就只属于某一个人，不能让大家分享，不能重复——不能在另一人身上重复，只能在他自己身上重复。果如此，对他自己，是有利可图的，但对企业来说，就没有意义，甚至是有害的。标准化恰恰能够避免这一缺陷。

“定量化”——定量是为了更具体、更清晰，这是日本企业的特点，也是日本文化的特征。日本人也是分析的，而不是综合的。知识的传播和分享，必须要定量化，而不能模糊化。只有定量化，才能保证在知识传递过程中，“不走样、不流失，原汁原味”。例如，做菜加多少盐、多高的温度、多长的烹饪时间，中国人都是在“估测”，而日本人和西方人，一定会确定盐多少克，温度多少，烹调多长分钟，这样，才能保证这一个人和那一个人作出的菜，有相同的味道。反之，“盐少许文火慢炖”之类的文学语言，最后必将导致“此一时彼一时”也。中医和瓷器，坏就坏在“非定量”。原本很好的，可是，后来者难以理解前任者的“少许适量”，结果，偏差越来越大，以致崩溃。

2.4  关注细节

中国地大物博，所以中国人都养成了大手大脚、不拘细节的公子作风。眼下，发现日子不好过了，也想勤俭起来，可在细节上，终究不是日本人的对手。什么是细节呢？看看松下万宝，即可知我们和日本之差距，非天地之别。

其一：如何戴安全帽？谁不会戴帽子，谁都会。中国人尤其善于给别人戴“高帽子”，可认真起来，我们就不行了。为了教会员工如何戴帽子，松下万宝有9张照片，分别显示戴上帽子之后的不同侧面，“东西南北中”，各个方位，都有了，不厌其烦，不厌其详。

其二：刀片热处理工艺改进。在这个改进中，员工的行走距离逐“步”减少，从56步一直压缩到最后的只需要2步。中国人恐怕没有谁计算过自己操作期间的行走距离的，可日本人，就这么计较，“步步为营”，持续改进。

其三：完成品标示从侧面换到上面，并且做成一个金字塔。日语的“济”，是完成、完了的意思，在松下万宝能看到很多什么什么“济”的牌子，很醒目。没人想到，这是他们改进的结果。在我们看来，这不值一提。但日本人，却“拿芝麻当西瓜”，一本正经认真对待。

其四：井井有条也是改进。水箱内部的线路比较杂乱，不美观，不利落，增加一个套环，使线路条理，也在嘉奖之列。使线路有序，并没有功能上的改进，只是把无序变成了井井有条，这，日本人也在意。看看中国人办公室、办公桌之杂乱，可知，我们是不在乎这些细节的——因为我们都是干大事业的。

其五，时间计量单位，不是秒，而是十分之一秒。