贝恩资本的真面目 这场轰轰烈烈的国美大战，实际上是代表美国资本利益的贝恩资本，和代表中国股东利益的黄光裕，之间的战争。虽然战争的开打很可能不是贝恩的初衷，但是，在被陈晓“绑架”之后，贝恩似乎是到了“不得不”战的地步。 有这么严重吗？ 你说没有，可是，贝恩又确实是将自己绑上了陈晓的战车。 你说有，似乎又很不符合贝恩资本这样公司的身份和习惯。 我觉得，贝恩如此做法，有着深层次的利益诉求。说不定，很快，它就会和黄光裕私下搞个什么交易，一则将已经失去使用价值的陈晓卖掉，再则，顺势再捞一点实惠。结果，吃亏的还是中国人和中国的公司，外加这个“胆大妄为”的陈晓。 贝恩想从陈晓那里得到的，实际上都已经落袋为安了。那么，为什么贝恩还要以牺牲自己经济利益的办法，来搞债转股，以便支持陈晓呢？难道它看不出来，陈晓这边已经是败局已定了吗？表面上看，陈晓似乎是拥有整个团队的支持，但是，如果你仔细分析，就会明白，他所获得的支持，还是因为他目前还在位，还有利益分配权。一旦他失去权力，那些支持者，很多人就会在第一时间倒戈。那时候，他心中的痛苦，可就只有他自己能够领悟到了。 其它的美国投资者，诸如摩根大通等，都选择沉默，按照“行规”，只认钱不认人，为什么唯独这个贝恩资本就这么“执着”和“忠诚”？再者，即使在占了国美的大便宜之后，它所占有的股份也不比对手多多少。这里的猫腻到底是什么？很多话，现在的黄光裕是不会说出来的，但是，明眼人也不是很难看出。 什么时候，美国资本在乎过中国企业的“管理团队”（注意到这里“团队”的特殊性）的？特别是，这个团队还不是不可替代的。在这里，陈晓所强调的“团队”实际上就是他一个人，因为，整个班子都是黄光裕的人马，没有他，那个团队依然存在。 到底是陈晓绑架了贝恩，利用了贝恩，还是贝恩自己主动想开战的？或者说，贝恩资本在利用陈晓这个马前卒，来为自己当炮灰？ 在这场战斗中，贝恩依靠紧紧绑住陈晓，不太可能获得更多的收益，除非它可以借机压黄光裕方面继续出更高的价码。而且，这种用资本的“淫威”来干预中国“内政”的做法，将让它的名声在中国受到很大的伤害。难道贝恩真的就不知道这点吗？ 那么，贝恩到底是一个什么样的公司呢？下面我收集了一些资料供大家参考。他的起家人还一度几乎成为美国总统了呢。在我看来，如果当初共和党让他出线，或许，奥巴马也没有那么大的胜算。最后坐在白宫的，或许还是这位老兄呢。 
米特·罗姆尼和威廉·贝恩在1990年 附录：贝恩资本的前世今生 2010年09月10日《华夏时报》王晓薇 “低调而不失侵略性。”这是一位在华尔街从事金融投资多年的基金经理在接受《华夏时报》记者采访时对贝恩资本最直接的印象。的确，在美国《商业周刊》总结的关于贝恩资本的投资新闻中仅仅只有14条，且短而简练。在贝恩资本成立26年的时间里，市场对这家国际性私人股权投资基金绝大多数的投资行为似乎有些“失察”，以至于在与其齐名的黑石、凯雷等投资公司早已在中国打响知名度后，已经进入中国5年的贝恩资本才因国美风波被推到了聚光灯下。 贝恩资本究竟是一家怎样的公司？ 前世：贝恩咨询公司 “克格勃式”的咨询 贝恩资本的历史其实可以浓缩为两个男人的创业史。 第一个就是贝恩资本的母公司贝恩咨询公司的创始人威廉·贝恩。据见过贝恩的人向记者描述，贝恩给人的第一感觉很有点像苹果的CEO斯蒂夫·乔布斯。高而清瘦，戴一副眼镜，五官分明，衣着讲究。即使在他亲切地向你推荐他的咨询公司服务时，你也能感觉到镜片后敏锐的目光。 1937年贝恩出生于美国田纳西州约翰逊市的一个食品批发商人家庭。1959年贝恩从范德比尔特大学历史系毕业并获得了全美大学优等生荣誉。毕业后贝恩在短暂工作后还是回到了母校担任教育开发主管。也正是在那里贝恩认识了他今后的事业导师——波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森，并进入了波士顿咨询公司工作。努力的工作态度和严谨的做事风格使得贝恩很快就获得了升迁的机会。进入公司不到2年，贝恩已经成为了公司的副总裁，公司四分之一盈利最多的部门都由其掌管，薪金也涨至6位数。贝恩成为了大家眼中理所应当的亨德森继承人。 虽然贝恩做好了继承公司的准备，但他的导师却没有做好退休的准备。1972年，贝恩曾尝试向亨德森施压使其退休，但没有成功。此后贝恩对波士顿咨询公司强调分析报告胜过战略实践的工作方法极度失望。他的理想状态是咨询公司应该在对顾客和竞争对手有充足了解并为其制定战略后还能参与到战略的实施中，从而实现咨询服务效益的最大化。 矛盾终于爆发了，1973年11月4日，贝恩和他的同事帕特里克·格雷厄姆发布声明将离开波士顿咨询并计划成立新的咨询公司。而在声明发布前一天亨德森刚刚飞往西班牙参加会议。得知这一消息后亨德森立刻返回美国，等待他的却是一场客户争夺大战。“我疯狂地从床上叫起我的咨询顾问，让他们赶在贝恩动手之前去稳住顾客。”亨德森在事后如此回忆道。几个星期后，战争结束了，贝恩抢走了波士顿咨询公司的7个客户，其中包括他的最大的两个客户：得州仪器工业和百得公司。 从公司成立之初，贝恩就开始了他新咨询公司模式的创建，贝恩制定了所谓的CEO负责制，即一个CEO承担一个行业客户的需求，通过对客户长期的研究，为客户提供详尽的增值战略并尽可能地参与到战略实施过程中。贝恩咨询公司总是试图通过自己的服务与客户建立起更为紧密的关系。贝恩咨询的工作方法被业界命名为了“克格勃式的咨询”。同时这种“克格勃式”的思路还显现在了公司对客户资料的保密上。在贝恩咨询，每个客户的名字都被用一个固定的代码标识。 咨询顾问的储备成为了贝恩另一个制胜的武器，贝恩咨询每年为顶尖商学院的毕业生提供业内最丰厚的薪金，严格要求外貌、聪明、深谋远虑，能完全致力于摧毁顾客竞争对手成为了贝恩招聘员工的先决条件。这些年轻的员工也被归类为了“贝恩人”。在有了“克格勃式”的工作方法和“贝恩人”之后，贝恩咨询公司的价值获得了认可。1979年，贝恩咨询开办了伦敦分公司，这一时期也成为了公司的快速成长期，公司的年收益为40%-50%。 欢极必哀，1980年年初，贝恩咨询公司内部开始出现裂缝。虽然贝恩资本采用的是合伙人制，但是贝恩本人对公司的控制非常严格。据《纽约时报》描述，一个前任合伙人表示，贝恩的合伙人制度就是“合伙人没权利，贝恩有权利”。而《财富》的解读更是直白，贝恩的合伙人之所以成为合伙人只是出于礼貌。他们对公司的收益并没有丝毫的特殊支配权。只有在年底贝恩认为合适的时候才会给合伙人分红。大量的人员开始离开公司。与此同时，贝恩咨询公司惯用的粗糙且具有侵略性的工作方式也导致一些客户出现了所谓的“移植-排异综合征”，许多客户放弃了与贝恩的合作。 为了扭转咨询公司仅依赖收取服务费生存的状况，贝恩开始了自己的投资。最初贝恩采取在向顾客提供咨询时可以接受顾客提供一部分股权作为服务报酬的方式进行投资。这样公司不仅能和客户的利益结盟，而且也可以同时分享客户战略成功后的收益。然而贝恩没有想到的是，资本投资的思路却为那些已经对他的合伙人制度彻底失望的搭档提供了一个离开的机会。 
贝恩资本现任董事长Orit Gadiesh 今生：贝恩资本公司 杠杆并购的传奇 1984年夏天，为了弥补公司合伙人的长期抱怨，贝恩出资3700万美元建立了贝恩资本公司，一个有限合伙人制公司。原贝恩咨询的合伙人米特·罗姆尼负责掌管新公司。另一个男人的创业史开始了。罗姆尼毕业于哈佛大学商学院和法学院，1978年进入贝恩咨询公司，很快就成为公司7名高级咨询师中最年轻的一人。与贝恩相比，罗姆尼这个名字显然更被世人熟悉，他正是美国2008年美国总统候选人之一，前马萨诸塞州州长。而在从政之前，罗姆尼几乎大部分的精力都投入在了贝恩资本的创建上。 公司成立之初，贝恩希望资本公司是以咨询公司的分公司或一个部门的形式存在。罗姆尼却坚持认为投资公司隶属于咨询公司会与咨询公司业务产生利益冲突，影响咨询公司的公信力，因此强烈要求贝恩资本公司独立。最终贝恩接受了这一方案。但是贝恩咨询和贝恩资本的关系并没有因为各自的独立而单纯。根据《纽约时报》报道，贝恩咨询仍保留了对贝恩资本投资的否决权，与此同时，贝恩资本也在多个场合强调贝恩资本将和贝恩咨询分享类似的工作方法。更为有趣的是，至今资本公司和咨询公司仍在一幢大楼里工作，他们的员工也仍然在共享着同样的自助餐。 罗姆尼在接手贝恩资本公司之后，为公司的投资建立了一个高效的运转机制。通过运用贝恩咨询沿传下来的革新管理技术，在这些被收购公司出售之前迅速将其收益推升成为了贝恩资本投资获益的基本原理；通过杠杆收购方式为公司进行收购融资，使得公司自身风险最小化成为了贝恩资本投资的主要途径；而对投资公司拥有绝对的控股权则成为了贝恩资本投资的先决条件。“杠杆收购必须要精准，因此我不会去投资新成立的企业，那些企业的成功往往依赖一些我不能控制的事情，成熟的企业更符合贝恩的胃口。”罗姆尼说。在经历杠杆收购之后，掌握了被并购企业绝对控股权的贝恩资本将更容易进一步施展自己惯用的“短期刺激增值方案”。 在罗姆尼给贝恩资本制定的投资规划战略之下，贝恩公司收购最常用的“开场白”就是整合职能部门，缩减不必要的开销以及最令人难过的裁员。美国玩具经销商反斗城、快餐连锁店汉堡王等都曾有此遭遇。在经历了一系列的“野蛮”并购之后，罗姆尼用杠杆为贝恩资本撬动起了113%的年投资回报率神话。而并购过程中的“残酷”也成为了罗姆尼从政后不愿再提起贝恩经历的原因。虽然罗姆尼已经离开贝恩资本12年，贝恩资本“去贝恩化”也一直在进行中，但是两位创始人留下的“植入”和“掌控”理念已经成为了贝恩资本的鲜明风格。目前在贝恩资本亚洲的13个投资项目中，中国占了6个，近46%。未来贝恩资本究竟会用哪种风格投资中国企业，我们也许将从9月28日国美谜团揭开时，贝恩资本的选择中一探究竟。 
米特·罗姆尼
附录：米特·罗姆尼的经营才能 按照《维基》的说法，从哈佛毕业后，罗姆尼加入波士顿顾问集团。1978年至1984年，他成为另一家管理顾问公司贝恩策略顾问公司的副总裁。1984年他与人合伙开办了投资公司贝恩资本。在他领导这家公司的14年间，该公司的年投资回报率为113%，通过控股并购发财。 1990年他被召回面临财务困境的Bain & Company。一年之后就扭亏为盈。1998年，罗姆尼离开该公司，进入盐湖城2002年冬季奥林匹克运动会组委会。 1999年，盐湖城奥运会组委会面临3亿7千9百万美元预算缺口，不得不紧缩赛事规模以应付财务危机。因申办奥运会传出的行贿丑闻，组委会主席Frank Joklik及副手被迫辞职。1999年2月11日，罗姆尼临危受命，被聘为奥运会组委会主席和CEO。他大幅改组了组委会，增加筹款，削减开支。这是九一一袭击事件之后的第一个奥运会，他为此支付了3亿美元的保安经费。不计其他拨款来源的2亿美元保安费，本届奥运会最终取得1亿美元的盈余。 罗姆尼为本届奥运会捐款100万美元，并将自己出任组委会CEO所得薪水82万5千美元捐给慈善机构。
| 
