顾客：全方位创造客户价值
杨国安：如果说苏宁成立初期战略重点是帮助上游的供应商，随着供过于求市场的出现，你们更加专注于下游的消费者。苏宁怎么让顾客更多体验到你们的价值呢？
孙为民：在苏宁内部有一句话叫做“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”。我觉得从三个环节都能体现苏宁给顾客创造的价值：
一是在商品的采购环节，我们是一个专家型的采购。就是要代表顾客，站在顾客的角度和立场去选择产品的品牌、产品的功能等。作为一个专家型的采购，我们出发点就是按照最佳性价比的原则去进行采购。
二是在商品的销售环节，要给客户提供多样化的选择。我们经营的家电商品，从早期来讲是奢侈品、大件耐用消费品，到现在已经成为一个生活必需品，各类群体都有这方面消费的需求，我们店面要能够面对多样化顾客提供多样化选择。
三是在商品的售后保障环节。售后保障包括基本的送货、安装、维修，也包括长期的保养等延伸服务，这些都是我们给顾客提供的基本保障、价值创造。只有把售前、售中和售后几方面服务做好了，客户的价值、体验才会得到实现。
就店面形态划分，我们有旗舰店、中心店、社区店、乡镇店和精品店。旗舰店的消费群体是包罗万象的，没有经过特定的划分，各类消费群体都在里面进行选择；社区店是以一个区域中半径在3公里左右范围内的消费者为服务对象，主要是以家庭消费和便利消费为主导；乡镇店是针对乡镇和农村的消费群体；精品店则是以白领商务作为服务对象进行细分的业态。店面是以消费群体进行划分的，有的是提供便利性，有的是提供价格优势，有的是提供商品的优选和精选，存在一定的差异化。
总部：构建一个强大管理平台
杨国安：管一两个店不难，但问题是，今天苏宁要管理300多个城市的1400多家店。如何管理好全国这么多地区、这么多业态的店面，能否介绍一下你们背后能为顾客创造价值的支撑体系？
孙为民：我们后台的管理体系，实际上就是我们内部看不见的生产线。从采购、库存、销售到物流、售后服务、客户关系管理等，所有的运作流程都在这条生产线上体现出来。我们内部管理强调专业化的管理，实际上就是一个专业化的分工和系统化的集成，为客户提供服务。
杨国安：一方面要专业分工，一方面要系统化集成，你们现在有总部、大区、分公司、店面四个不同层级。什么是集权，什么是授权？你们组织设计运营的整体思路是什么？
孙为民：早期我们是按照集中控制和授权的方式来管理，不是按照简单的集权和授权方式来运作。我们现在对整个总部的管理和区域的运营，按照这样的逻辑来分：从上到下的垂直条线，按照职能部门化的原则，利用管理中心的方式进行管理；地区水平条线，我们叫直属的领导。目前我们采用垂直管理加直属领导相结合的矩阵方式。
在过去，垂直管理这条线，上面定制度、定流程、定标准，下面更多的是执行。现在已经逐渐打破这种格局了，我们把整个公司运营分为两个导向：一个是叫做顾客和市场导向；另外一个叫运营和管理导向。我们将市场、顾客导向的活动充分下放，让地方大区来做，一直到店面。店面、物流、客服、售后这四大终端都是面向顾客的，让各个地区做好。
剩下的是管理导向的东西，现在集中到总部。过去我们有很多中心，是以制度、流程标准为中心的管理中心，现在我们更多成立一些直接管辖各地业务的集中共享服务中心。
比如与供应商的结算，我们与供应商结算根本不在当地。你只要有合同，有采购订单，有入库，就会自动根据这个合同的标准形成结算依据，供应商进行确认—我们和供应商有一个电子密钥和电子印章，确认以后盖章，我们系统就直接付款。这些东西已经不由当地的公司来决定了。当然，由于流程中涉及到当地公司，它也要进行确认，有什么异议可以提出来。
类似这种内部人财物的管理，如今已经完全归拢在总部各种各样的中心了。包括我们的客户服务体系，全国现在集中在一个中心，未来可能会在全国建立2~4个中心，直接面向全国的客户，对我们的服务质量进行监督。
这种共享的管理实际上是一种高度专业化、集约化的管理，过去叫集中管理，现在叫集中共享服务，就是把过去的管理职能演化为直接参与过程中间的服务，使得各个地区公司的运营难度下降。对于各地区公司而言，有很多的后台来帮它，直接参与到它的管理中去，而且这种管理由于是全国共享的，所以管理的水平和质量也是基本同步，可以得到保障。
杨国安：你怎么协调前后两端，而不至于两边互相抱怨？因为顾客导向端最主要强调的是顾客的响应快速，管理导向端是专业化的管理。苏宁如何避免这个问题出现？
孙为民：实际上面向顾客导向的，主要是产品销售和顾客服务问题。如果从产品销售角度来讲，只有两个东西对它产生制约：第一是有没有货，货的供应及时不及时；第二就是价格，你提供的价格有没有竞争力。
首先是有没有货的问题。我们采用集中共享仓库的模式，任何一家店都在一个区域共享库存。按照我们未来的规划，全国将有60个这种物流仓库。比如说一个店一年能够销售5 000万元，而这个中心仓库随时随地拥有的库存可能就是5个亿甚至是10个亿，能够最大限度来解决缺货问题。如果这方面还会出现问题，我们系统会通过在途订单、延迟供货等方式来满足顾客需求。
其次，是价格问题。价格问题是我们行业里一个非常敏感的问题，不完全是我们单方面能够决定的，既有竞争对手的导向，也有供应商的影响。但我们尽可能通过内部的营销变革，利用包销、定制、买断甚至是品牌上的一些独家操作，采用一些简单化的方式，让当地按照总部的标准顺利执行。
完全避免问题是不可能的，因为市场竞争本身就是错综复杂的，但我们至少能够在满足地方需要的同时，把80%的问题解决掉，剩下的一些问题利用沟通、协调机制来处理。
杨国安：苏宁今年要开500多家店，平均每一天超过一家店，你们是如何实现稳健快速的发展？
孙为民：我们今年制定连锁发展的计划是500多个店，估计实际完成400多个。我们近几年店面的发展计划每年是200多个店。2010年，我们开始开拓乡镇市场，往下走，所以乡镇市场计划有300个店。从实际运营情况来看，乡镇市场的推广中还有一些问题：第一是物流渗透还有一些障碍；第二个是城镇化程度不太够，在商业开发中，市场的集中度也存在一些障碍。
客观上讲，完成400多个店的任务是很容易的一件事情，因为有了后台的支撑，系统的支撑。现在我们的展台已经是标准化拼装，完全形成一个自动化、流水化的作业，很多东西都是在后台帮它进行的。唯一具有挑战的是开店能不能赚钱，这不是能够完全按照个人的意志来决定的。
员工：庞大的人才储备工程
杨国安：你们开这么多店，标准、流程、制度是可以复制下去的，但店长呢、人员呢？如何确保在公司快速成长过程中有足够的人才来支撑公司成长和发展？
孙为民：我们的连锁发展过程中，人才复制和培养是一个耗时周期比较长的工作，也是苏宁在大规模扩张早期就开始进行的一项工作。
一线作业人员招之即来，来之能用。关键是中层管理人员，他们在早期发展中是一个支撑体系，所以我们在2002年开始实施一个大规模校园招聘的工程，我们内部叫“1200工程”。从2002年开始，苏宁每年招收上千名大学毕业生，一直坚持到现在。2005年以后，我们把大专生也纳入到1200工程之内，就是我们不只是面向管理体系，还有店面经营、物流经营的管理人员，也纳入到这个工程中。2010年，我们招了8000名本科生和大专生。
“1200工程”我们已经搞了8期，校园招聘人员总数应该在3万人以上。在这个过程中也会有流失和淘汰，但沉淀下来的人员已经成为各个体系的中层管理骨干。现在一、二、三期人员有的已经成为高层管理人员了。今年我们搞期权激励，248个得到期权激励的人员中，就有94人属于“1200工程”的大学生。
杨国安：员工招进来后，有没有一套培训体系快速培养他们，以便适应公司快速的发展？
孙为民：我们有很多人才项目。比如说面向售后服务人员，我们有蓝领工程师工程；面向销售人员，我们有销售突击队工程；面向店长，我们有店长工程、总经理工程。但我们比较大量的还是校园招聘，我们有一个专门的校园招聘项目组，就是“1200项目组”。从“1200人员”引进和培养来讲，我们把它当作企业的接班人工程。也就是说，从他们进入公司开始，经过5~7年左右的时间，把他们培养到一个地区总经理的级别。这个周期就是我们的接班人周期。
文化：企业、员工、社会利益共享
杨国安：苏宁现在有这么庞大的员工队伍，每年又招聘这么多人员，而苏宁强调培育家庭氛围的企业文化，你们怎么确保公司在快速成长过程中文化不被很快地稀释？
孙为民：企业之间最根本的差异实际上是文化的差异。对于企业文化的理解，实际上是一个企业价值观的问题。企业价值观首先取决于企业创始人、领导人个人的价值观，通过对这个人的价值观总结提炼，把它形成公司的核心理念、价值观，然后向公司全部员工进行灌输和传达。
因此，首先要看企业最高领导人的个人价值观，能不能在企业内部，包括进一步在行业、在社会上进行延伸。苏宁的创始人对这个问题的理解也是一个渐进过程。比如说企业规模小的时候是个人的，有一定规模的时候就是员工的，再往后就是社会的了。
虽然苏宁是民营个人创业的企业，但我们很明确地在企业内部强调“不搞家族式的管理，但要创造家庭式的氛围”。不搞家族式管理就是企业的制度高于一切，所以在企业内部我们提出制度重于权，同事重于亲朋。
企业价值观不能讲得太玄，我们认为，它就是怎么挣钱、怎么分钱的问题。在这个问题上，苏宁内部强调是企业、员工、社会利益共享，一切都要以企业长远发展和长远利益为核心，不管是个人的利益也好，还是国家和社会的回报也好，一定要建立在企业长期、稳健的发展基础上。
杨国安：我也了解到零售业中要采购、要销售、上架等，往往这个行业会有一些灰色成分，你们怎么确保员工能够以公司的利益为先？
孙为民：首先，我觉得制度是一个根本性的保障，包括采购合同签订等进行相对的集中。关于灰色成分问题，我们认为对人约束除了制度以外，一个最重要的约束就是激励。也就是在发展中，不断提高他的职业价值、社会地位，也包括他的薪资福利待遇等物质上的东西。当然任何企业都不能保证不出这个问题，那就是关于法律的另一个问题了。
供应商：追求“门当户对”的合作
杨国安：刚才讲到客户端。能不能讲一下你们跟供应商之间如何达成互相合作的？我了解到苏宁比较强调合作，你们是怎么确保跟供应商紧密合作，进而达成互赢和利益共享呢？
孙为民：我觉得有两个方面。首先是大家进行一个系统的对接。也就是我们从商品采购订单的发出到发货和入库，到销售、结算等，是一个系统来进行对接。通过系统对接，大家一致形成市场导向、顾客导向。在对接的过程中，建立一种对消费者的快速反应，以及双方库存的最大共享。
早期，苏宁跟摩托罗拉手机的合作，一个星期的订单堆起来有2尺高，靠手工方式进行对账和结算，忙再长时间都会出乱、出错。现在通过系统，大量人工操作已经变得简单化和自动化。但即使做到这一步，也只是解决日常作业的问题。
厂商之间合作更主要还是供应链的合作。这牵涉到厂商之间的合作理念问题。苏宁一贯提倡为供应商服务，就是销售品牌建立和顾客本地化服务这些东西。从我们未来期望角度来讲，希望和供应商之间真正建立起专业分工、社会化协作的合作，能够为供应商提供更多本地化的销售和顾客的问题，但这需要我们能力的提升。只有真正意义上的专业化分工协作以后，我们跟供应商之间分歧矛盾才会越来越少，供应链合作的效率才会越来越高。
杨国安：零售商与供应商之间的关系往往被形容成博弈，苏宁在供应链合作中，如何确保双方长期合作、利益共享？
孙为民：我们董事长有一句话“谈判谈不出市场，博弈博不出利润”。在局部、某一个环节中间，你也许可以通过信息的不对称获得一定的利益，但从长远来讲，终究还是得不偿失的。所以，所有问题归根结底来讲还是各自利益满足的问题，厂商之间的合作永远是门当户对的合作。
未来：引领行业的发展模式
杨国安：你怎么看待苏宁今后几年的发展？未来发展过程中，你认为苏宁最大的契机是什么，最大的挑战是什么？
孙为民：未来中国城镇化、城市化发展将在全国范围内全面展开和推进。另外，未来的十年，二十年乃至更远的时间里，中国经济发展将进入以内需为主导的转型时期。一个是城镇化的进程，一个是内需导向的发展，这对于零售行业和苏宁而言，都是一个非常好的契机，因此我们要加快发展的力度和速度，把握这样一个历史机遇。
我觉得并没有什么大的挑战，因为现在苏宁已经不再局限于自身发展，而是立足于行业，制定行业发展的模式、标准，引领行业发展。所以从我们企业内部自身来讲，并不是说存在多大的瓶颈或者挑战，而是需要更加注重在行业的发展过程中，上下游之间的协调、同行之间竞争理性化等问题，这些可能是我们未来发展需要重点考虑的问题。
杨国安
中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授、副教务长，CEO学习联盟创办人，组织能力建设学习联盟会长，人力资源与组织管理研究中心主任
孙为民
苏宁集团副董事长
