自我奴化的中國文化

打造一家前無古人的企業，需要一個與往不同的吸引人才和利用人才的模式。下面這位中文作者理解的美國作家筆下的“喬布斯說”——企業創建之初那十位雇員的選擇，對於公司未來的成長和成敗，至關重要——似乎是非常有道理，也非常的必不可少。

實際上，仔細品讀一下真實的歷史，再回過頭來看看“事後諸葛亮”的班門弄斧和紙上談兵，你就不難理解那些中國文人墨客們的迂腐和酸不溜秋了。

如果一家企業的成功是靠良好的計劃，和美好的設計來打造的話，中國人肯定能夠很容易的打造出無敵天下的企業團隊來。

為什麼沒有？未來會有嗎？如果有，會很多嗎？

企業的成功與否，是在干中學習的結果，是運氣與努力緣分的結果。是創新、冒險和苦幹巧幹的結合體。猶太人老喜歡強調的，“冒險是有價值的，是需要給予回報的”，這樣的“古訓”，老是在敲打自己在思考問題時的思維方向選擇。

很多時候，人們是在無意識之中打造成功的。喬布斯就是。他在三十歲之前就是一個標準的運氣極佳的“糊塗蛋”。而在被自己參與建立的蘋果趕出門之後，他才開始清醒和成熟。就是因為這樣的磨難，才有了他後來的發達和今天的蘋果。

如果你的運氣好，首先是碰上了一個良好的時機，參與了一個剛剛開始大發展的科技產品打造，同時，你又運氣更好，吸引了在未來被事實證明是有一流潛力的一幫人才，由此之後，你自然就會有很大的成功機會了。

但是，你想過沒有，這樣的結合，被你碰到，並且在碰到的時候還被你及時的看出價值來，機會到底有多大？很多人就是喜歡在這些沒影的“思考”上浪費時間，最終除了想，就是抱怨。

事實上，這都是喜愛異想天開的中國文人的意淫之作。幾乎是既沒有先例，也不會有來者。

中國文化的一個最大的特點，很可能就是“神化”和“計劃”兩者的結合。

前者，強調了成功者的與眾不同：天生就是一個天才的料子。即使不是，也必須被描述的是。否則，也就無法取得成功。最終，前提變成了結果，結果又被宣示為前提。

結果，為數眾多的凡夫俗子，在被這樣的理論洗腦之後，也就自自然然的習慣了甘於被精英們壓榨和欺凌，這才有了統治者想看到的維穩結果。過去如此，今天依然是如此。

後者，又通過哪些喜愛也只會意淫的文人騷客，來強化一個“成功”必然是“從開始時就已經計劃好了”的“中國模式”。結果，搞得那麼多為數眾多的普通人，特別是年輕人，在缺乏資金，沒有經驗，自然也沒有太多信心的現實目前，只有選擇放棄和當一個“勞力者治於人”的被統治者。這樣的人，即使是在參與了統治和管理之後，又能夠做多少？也是不難想到的。

一位讀過我的《喬布斯的商戰》的讀者問我：為什麼你筆下的喬布斯和奧巴馬都不是“神”，而是那麼平凡的凡夫俗子？你是不是搞錯了？中國文人筆下的英雄，可都是從小就與眾不同，就是天上神仙下凡的？！

很可能，就是這樣的中國文化，在一代代的打造自我奴化者——至少在他們這些普通人的心靈深處。

為什麼中國的文人騷客們，喜歡用這樣的模式來描寫成功者？是心靈深處的自我矮化、缺乏信心？還是習慣性的必然性“信仰”：除此之外，不可能有真正的現實？或者，只是數千年的文明奴化的結果？！

打造夢幻創業團隊！喬布斯給你三條建議

2012年11月30日21:19

騰訊科技訊（雲松）北京時間11月30日消息，據國外媒體報道，美國科技網站Entrepreneur對喬布斯在團隊成員組建方面的常用策略進行了梳理，可以概括為三點：明確自己的人員需求，但不要僵化死板，當發現候選人特殊優點時可以適當放寬標準；拓展人才搜索渠道，參與演講、交流時也可能找到適合的人才；學會利用身邊資源，詢問團隊成員有關僱傭意見，優秀的人會推薦其他人才。

在蘋果前高級副總裁傑伊·埃利奧特(Jay Elliot)出版的《和喬布斯一起領導蘋果》（Leading Apple with Steve Jobs）一書中，埃利奧特詳細講述了喬布斯激勵員工、追求優秀人才以及打造研發團隊的方法。埃立奧特自己也是喬布斯親自邀請到蘋果來的：1980年，在一家餐廳的等候區，剛從英特爾公司辭職的40多歲的傑伊•埃利奧特邂逅了25歲的史蒂夫•喬布斯，對方鼓動他加入蘋果——一家他幾乎沒聽說過的電腦公司。兩周后，傑伊開始在蘋果工作，就任高級副總裁。而英特爾的聯合創始人安迪•格魯夫(Andy Grove）給埃立奧特的臨別贈言卻是“你犯了一個大錯，蘋果公司沒什麼前景”。在這本書裡，埃利奧特重點闡述了喬布斯是用什麼策略來將最好的人才聘請帶蘋果公司來的。

《在巨頭公司》（In the Company of Giants）一書的作者羅摩 伊格爾（Rama Dev Jager）和拉斐爾·歐茲（Rafael Ortiz）曾就如何組建一支創業團隊向喬布斯取經，喬布斯曾明確地告訴他們：當你尚處於公司發展的起步階段時，公司創建最初的10個人將會決定公司發展的命運。

如果想招聘到才華橫溢的發明人才，就看看喬布斯對打造夢幻創業團隊提出的建議吧。

要明確自己的人員需求，但不要僵化死板，當發現候選人特殊優點時可以適當放寬標準。或許這條建議乍一看覺得再簡單不過了。但是很多情況下，負責招聘的人卻未對“明確自己的人員需求”給予足夠的重視，有時候即便遇到了特別合適的人選而自己卻意識不到，或者是負責分配崗位的人把候選人看走眼了，最糟糕的是你有可能在冒險僱傭一個根本不適合公司發展的員工。

而喬布斯總是能夠清晰地知道自己最需要的人才是什麼，但是喬布斯在尋找人才的同時卻不僵化死板，一旦喬布斯發現某個人身上有一種有利於蘋果發展的潛力，喬布斯就會拋棄所有的條條框框，將其納入麾下。有時候喬布斯的決定會讓人大感意外，因為別人沒有看到，而喬布斯卻發現了這種潛質。蘇珊·凱爾（Susan Kare）就是這樣的一個例子。當年凱爾還在賓夕法尼亞州的高中讀書時就認識了安迪·赫茨菲爾德（Andy Hertzfeld），眾所周知赫茨菲爾德是Mac團隊的早期成員。喬布斯在帕洛阿爾托的施樂公司研發中心看到“圖形用戶界面”時就被徹底迷住了，這種界面使用圖標代替了日常使用的程序，既方便又顯眼。當時喬布斯非常急切地想找一名設計師來為蘋果設計圖形用戶界面里的圖標。這時赫茨菲爾德向喬布斯推薦了蘇珊，那時候蘇珊已經是一位多才多藝的藝術家了。當時幾乎所有的蘋果高管都不贊成讓蘇珊來參加面試，因為大家認為蘇珊只是一個有創造力的藝術家，對科技幾乎一無所知，她不符合蘋果公司招聘人才最起碼的條件。

但是，喬布斯卻在蘇珊身上看到了閃光點；理解能力強，並且具備了蘋果公司所需要的那種發明創造力。所以，喬布斯堅信蘇珊的才華和創造力要比她缺乏科技知識這一點重要的多。最終，喬布斯力排眾議接納了蘇珊並使其成為了Mac研發團隊的一員。

不要局限在傳統的人才搜索方法裡，要拓展人才搜索渠道：參與演講、交流時也可能找到適合的人才。

眾所周知，喬布斯接受斯坦福大學的邀請並在畢業典禮上發表過非常精彩的演講，而實際上去高校演講是喬布斯日常安排的一部分。很多大學生都非常珍惜這種難得的機會，能夠和站在個人電腦領域最前沿的成功企業家面對面地探討一些現實生活中的業務問題，這對他們而言是再好不過的了。實際上這種演講是雙向的，學生們能夠從喬布斯那裡獲得創業經驗並可以解決一些自己不懂的難題；而喬布斯同樣也可以從學生們身上找到靈感並發現適合麥金塔開發團隊的人選。早期麥金塔的市場營銷總監邁克•默里（Mike Murray）就是喬布斯在一次高校演講是發現的人才。當時默里才是一個20來歲的MBA學生，喬布斯在演講中清楚地講到了個人電腦會如何改變人類社會，而蘋果公司又會在此過程中做出怎麼樣的貢獻，這也正是默里希望聽到的，默里非常希望能夠成為蘋果公司的一員，而他也給喬布斯留下了非常深刻的印象。最終，喬布斯讓默里負責了麥金塔的市場銷售團隊。

1981春天時，鮑勃（Bob Bellville）才21歲，當時他即將從斯坦福大學畢業，之前曾在施樂公司做過兼職。喬布斯發現鮑勃具備一種將科技產品轉化成為市場產品的洞察力，而且鮑勃在公司運行發麵也有非常獨到的見解，這也是喬布斯所喜歡的。

喬布斯還曾發現過一個思想獨立而且具備技術領導能力的工程師。

斯坦福大學的人還曾給喬布斯推薦了邁克·貝爾奇（Mike Boich），貝爾奇是斯坦福大學的畢業生，之後去了哈佛大學攻讀MBA。喬布斯就和貝爾奇取得了聯繫並僱傭了他。而貝爾奇的表現也沒有辜負喬布斯的期望，在麥金塔發布之後遇到困難之時，是貝爾奇站出來解決了最棘手的難題：說服了軟件開發商為麥金塔編寫程序，而且事實證明貝爾奇的努力時非常重要的。

有才華的人才知道誰是人才：學會利用身邊資源，詢問團隊成員有關僱傭意見，優秀的人會推薦其他人才。

喬布斯常說，一定要確保你僱傭的人是一個有才華的人。喬布斯認為，如果你僱傭的是一些水平一般的人，那麼將會帶來可怕的連鎖反應：這些人會僱傭一些和他們差不多甚至水平還不如他們的人進公司，到最後整個公司的實力就會大打折扣。所以鑑別人才非常的重要，但是這也不是每個人都能做到的。那麼如何才能發現那些貨真價實的人才呢？喬布斯認為你身邊的雇員就是發掘人才最好的途徑：當你想要僱傭人時不妨問問身邊的人，讓他們推薦一些自己平時比較推崇的人選。因為物以類聚，人以群分，人才也是有聚集性的，如果你的雇員非常有才華的話，那麼他推崇的人也肯定差不了。

連接：

·       性別失衡已帶來國家級的災難？

·       自我奴化的中國文化

·       美國州政府管理水平排名

·       美國人不熟知的十大世界級品牌

·       日本低估了中國人的血性