發表評論-汪翔-萬維博客-萬維讀者網（電腦版）

1984年，21歲的張近東大學畢業，在南京鼓樓區區屬國企豪威公司謀得一份文員工作，月薪55.7元。1987年，哥哥張桂平下海經商，張近東工作之餘也去幫忙。哥倆奔波在商場與企事業單位之間，承攬了一些電腦、複印機、空調安裝工程的業務。這時兩人發現，各大商場賣出的空調只是半成品，只有安裝成功能正常使用了，事兒才算完。市場意識剛剛啟萌，服務經濟一張白紙。

張近東一到炎夏季節，就與哥哥一起光着膀子大干快上。“從那時起，服務就成了蘇寧唯一的產品。這樣的基因一直在蘇寧的生命中傳承。”

1990年12月26日，張近東辭掉豪威公司的工作，以10萬元自有資金，在南京寧海路60號租下200平方米兩層樓的門面房，取名為蘇寧家電，專營空調。

在那個年代，最搶手的家電是彩電、冰箱、洗衣機、錄像機，空調是人們遙不可及的奢侈品；同時，這幾大項家電在南方有從境外進入的大量貨源，一到內地就被一搶而空。如此蜂擁爭搶的市場，張近東卻不涉足，着實讓人費解。

張近東說，現在理性分析，發現有主客觀兩方面因素。“客觀因素是，春蘭擴大產能擴大招商，證明空調市場即將引爆；主觀的因素是，第一，我不願跟風，想冒險另闢蹊徑。第二，雖然當時多數家庭不買空調，但是醫院、高校、企事業單位和部分高收入家庭對空調已有現實需求。直覺告訴我，未來市場肯定巨大。正所謂‘要行大船，必涉深水’。”

資金鍊與貨源問題

開業之初，張近東面對首要問題是資金不足，區區10萬元投下去，對於經營單台成本超過4000多元的空調來講，無異於泥牛入海。但張近東決定“先賣貨，後進貨”。進出順序一顛倒，資金鍊可保無虞。

“那是一個短缺經濟時代，供不應求是市場最典型的特徵。這時你可以利用人們對商品的迫切需求，讓他們先付貨款。”張近東先把顧客買空調的錢收了，然後告訴對方先回去，公司隨即送貨上門免費安裝。等對方一出門，他立馬拿着對方所交現金去春蘭南京分公司進貨，然後送上門去。“當然你必須100%守信。”

從那時起，張近東開始利用市場的供求落差和人們的心理落差，以他人的錢賺錢。6000多元一台的空調，張近東搬搬貨，轉手就能淨賺1000多元！這顯然比笨拙的現款現貨買斷經銷來得更加高明。“唯有為客戶提供超出期望值的精心服務”，才能使自己脫穎而出。於是三年內，張近東組織起了300多人的安裝隊伍。

1991年5月份天氣一熱，張近東就銷售劇增，口碑傳播不但使企事業單位提着現金紛至沓來，連一些小經銷商也爭相前來拿貨。現金流加速周轉，資金突然變得不是問題了。

隨着手裡的現金量大增，另一個重大難題卻像巨大的冰山迎面撞來——貨源能不能保障？顧客交了錢，貨是半天也不能耽擱的。此時“錢不是問題，貨才是根本”，誰手裡有貨誰就是大爺。而自己怎樣才能獲得穩定的貨源，在國有大商場鐵板一塊的壟斷市場裡殺出一片天地？站穩腳跟的突破口究竟在哪裡？

張近東的分析是，南京空調市場與全國各地一樣，通常由國有商場絕對掌控，他們通常在每年4月份空調市場剛啟動時，去工廠訂購提貨、上櫃銷售，淡季則停止拿貨，多年來大商場一直如此操作。

因此，空調廠家遇到了一個十分頭痛的問題：空調銷售的季節性，導致空調生產出現季節性。雖然工廠可以在淡季時進行一些生產，庫存一部分產品以供旺季之用，但工廠的資金能力、倉儲能力畢竟有限，大量庫存很難做到。

廠家要求商場淡季拿貨，壟斷着銷售主渠道的商場堅決不同意：“一來不但要解決庫存問題，還要占用大量資金；二來空調一年一個價，如果第二年降價，早進貨不就吃大虧了，而且一旦賣不掉麻煩就更大，誰知道次年是不是‘涼夏’，”廠家於是無可奈何。

多年來，這一廠商博弈一直困擾着雙方，廠家不能正常生產，而商家也為旺季拿不到貨而頭疼，以至每年一到空調銷售旺季，工廠生產和商家拿貨都像是一場戰鬥。

1993空調大戰：一戰成名天下知

5月24日，八大國有商場的總經理在媒體上聯合發表了他們的看法，稱“八大商場的聯合主要是維護國家商業主渠道的作用，維護國家、消費者和企業的利益；我們要對國家負責，如果打價格戰，企業損失不小，工廠也倒霉……”

張近東想是將自己的底線和盤托出的時候了。24日與26日，他在媒體上兩次把貨源和價格優勢公布於眾，將自己的經營內幕一一道出。

1992年由於南京高溫季節不太長，空調市場陷入低谷。當年10月春蘭空調召開1993年訂貨會，但所有國有經銷商都傲慢托大，採取一貫策略淡季觀望，而完全市場化的張近東則按照自己的“淡季訂購，反季節打款”策略，毅然簽訂了4800萬元的合同，全力支持廠家，成為會上訂貨最多的銷售商。1992年12月到1993年5月，蘇寧每月向春蘭預付400萬元的貨款；1992年11月華寶空調的訂貨會上，蘇寧也簽訂了同樣的合同。針對蘇寧的支持，兩個廠家則在貨源與價格上給予充分的回報。

1993年1月南京空調市場啟動後，由於蘇寧在貨源與價格上占了很大優勢，公司為加快周轉獲取更大的市場份額，加大了廣告投入，並讓利給消費者。“這場空調大戰，人們說是價格之爭，其實我認為適銷產品的貨源之爭才是本質。至於我們採取薄利多銷的經營方式加快周轉，那是企業正當的經營手段。”

張近東最後認為，建設社會主義市場經濟在中國大地上不可逆轉，計劃經濟的做法已不得人心，競爭只會促使蘇寧更快發展。至此，消費者終於明白，這場空調大戰，原來是市場經濟變革的新生力量與官商保守舊勢力的一次較量。

回憶起當時的緊張交鋒的情形，張近東說：“一個晚上，十點多鐘，記者一個電話打進來，問：八大商場老總們都到春蘭去了，還警車開道，對此你有什麼看法？我回答說：首先我們堅信春蘭會按合同供貨——那時的貨源已經很緊張；第二，八大商場不是要打價格戰嘛，這明擺着子彈都沒有了現在臨時去找子彈，這仗還怎麼打？我們蘇寧任何時候都做好了準備，不但保證價格低，而且還能保證貨源。”

採訪第二天登出來了，無疑又為蘇寧做了一個正本清源的廣告。

至此，社會輿論偏向蘇寧，雙方無意再戰，這場硝煙才漸漸平息下來。顯然蘇寧“小舢板”戰勝了強大的“聯合艦隊”。當年，蘇寧銷售額猛增至3.02億元，增長187%。從此蘇寧一戰成名，被推上了中國最大空調經銷商的地位。

1993年底至第二年初的淡季里，蘇寧一鼓作氣，又向華寶、春蘭、松下、三菱、三洋等名牌廠家滾動投入超過一億元的資金，得到的回報也十分誘人：與一般經銷商相比，從華寶拿到的價格要低3%，從美的、江南等廠家拿到的價格甚至低過10%。

1994年底，華寶、春蘭、廣東三洋三家企業分別從蘇寧獲得了兩個億、一個億和5000萬元的資金支持，而這些資金都來自銀行貸款，為此蘇寧要承擔的利息超過500萬元。然而，正是這一次次慷慨而又充滿合作共贏真情真心的訂單，一次次化解了廠家生產資金的燃眉之急。廠家感動之餘，更是在價格上傾情回報。

蘇寧超低進價形成的超級競爭力，使全國無一商家敢與之爭鋒。而南京也隨之成為全國最大的空調集散地，並一直發展成為中國的空調之都，左右着全國的空調行情。

與此同時，蘇寧的零售火爆更是讓人不可思議。據蘇寧電器副總裁金明回憶：“1994年4月23日，三菱重工中國區總經理倒角榮升在蘇寧店面簽名售機。那天雖然下着大雨——回家的時候水已經淹到膝蓋上了，但三菱僅一個型號的空調就賣了400多台！當天總計賣了幾千台空調。真是不可思議……”

張近東雖然幾經打拼坐上了南京空調霸主地位，繼而迅速走出南京，向全國市場進軍。不到三年，一個擁有4000多家批發客戶、覆蓋中國大部分地區的分銷網絡即告形成。由蘇寧批發出來的空調源源不斷地分銷到全國各地，1996年蘇寧銷售額達到15億元。無論品牌、網絡或是規模，在全國都已無人能與之比肩。

蘇寧的三次轉型

然而蘇寧幾乎在一夜之間，就遇到了生與死的考驗。

上個世紀90年代初短短三五年間，全國市場對空調需求的“爆發效應”，直接導致了各省市瘋狂上馬生產線。到1996年，全國已有300多家空調廠家，充斥着100余種品牌，產量暴增，競爭激烈。市場風向突變，迅速由供不應求轉變為供大於求。

好日子一去不復返了。經銷商們發現空調越來越難賣，利潤一降再降。這意味着整個空調乃至家電行業，都面臨着一次重大的戰略轉折。

此時廠家發現，經銷商層層加價分銷的模式有一個重大缺陷：終端價格趨高。在競爭日益激烈的情況下這顯然使品牌競爭力趨於低下；同時，整個市場是經銷商的，廠家對市場的變化要麼兩眼一抹黑，要麼反應不及。

在如此背景下，生產廠家紛紛發動渠道革命，提出了要自己“掌控終端，渠道扁平化”，甚至直接開辦專營店。1997年，春蘭宣布投資10億元，建設3000家星威連鎖店，策略由過去的發展大戶轉為“封殺大戶”；美的空調、海爾等眾生產商皆迅速變臉，打壓經銷大戶。於是，“砍大戶”成為90年代後期家電行業的流行語。

轉瞬之間，風雲突變。過去親如兄弟的盟友廠家，現在背道而馳成為競爭對手；原有的市場份額被蠶食，規模優勢蕩然無存；苦心打造覆蓋全國的分銷網絡眼看不保……生存之路何在？翱翔雲端的蘇寧突然跌落深淵，生死危機突如其來地擺在了張近東的面前。這仿佛是一個哈姆雷特式的追問：變，還是不變？是生，還是死？這是個問題！

1996年2月，張近東在一次高層會議上敲定了此次戰略轉型決策：從“批發重心”轉向“零售重心”。

1996年3月，第一家空調零售店——蘇寧揚州空調專營店開張；1996年5月，當時國內最大的空調專營商場丁家橋商場開業；1997年先後在全國各省市重要市場，建立了30多家空調專營店。至1998年底，第一次戰略轉型初見成效，當年蘇寧以28億元的銷售業績，第六次蟬聯中國最大空調經銷商的桂冠，“蘇寧”也成為江蘇首家服務類著名商標。

然而高速運轉的蘇寧並沒有停止戰略轉型的步伐。張近東接着又越來越清晰地看到，蘇寧的未來方向還需要更深入地探索和調整。由此，第二次戰略轉移長征又開始了：從單一的空調經營轉向綜合家電經營。

1999年12月，有“中華第一商圈”之稱的南京新街口，蘇寧自建的18層蘇寧電器大廈隆重開業，這是當時中國單店營業面積最大的綜合電器零售商場。隨後，全國所有店都轉變成了綜合家電賣場，單店營業面積不但增加數倍，人流量也呈幾何級數地增加，買電視的同時也買了空調，買空調的又買了微波爐，新裝修了家庭的衝進來，一古腦打包買足……至此，第二次戰略轉型終於使蘇寧的業態實現質的飛躍。

同樣是1999年，張近東下決心再次進行戰略轉型，按照全球最完善的商業零售模式改造蘇寧——做家電連鎖大賣場！

該年9月，蘇寧為期10天的封閉式會議上，張近東陳述了自己的想法，他說：“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。因為，從生產到消費有一個完整的行業配套和供應鏈體系。隨着供大於求的狀況越明顯，大家越關注下游，整機生產廠商、批發商就越依賴於零售商，零售商就越依賴消費者。因此競爭的焦點，將不再是採購供應環節而是銷售服務環節，終端的效率直接決定了製造商的效益。這時傳統的由生產商到消費者的正向物流，就會被從消費者到生產商的逆向物流所取代，這就是‘終端為王’。

“因此，對經銷商而言，誰擁有龐大的終端網絡，誰就能獲得規模經濟的優勢，誰就擁有影響和控制市場的能力。”

2000年10月，蘇寧完成企業再造，接着舉行了十周年慶典之後，成就今日蘇寧大規模全國連鎖擴張拉開了序幕。

2001年建立根據地。先在南京周邊地區迅速拓展，隨後將蘇浙皖地區連成一片；2002年開始重點進攻北京、上海、天津等核心城市；根據地和制高點相繼拿下後，2003年加快擴張步伐，分布全國各中心城市的64家大規模連鎖店構建了“連鎖全國”的基本框架。該年銷售突破120億元，穩居江蘇民企的龍頭地位，位列中國民企8強。

2004年蘇寧“橫向擴張”和“精耕細作”同步推進，一邊是全國總店南京新街口店“3C”(電腦數碼、移動通訊、家用電器)升級，一邊是廣州、昆明、福州、長春、青島等一二級城市迅速生根，當年銷售221億；至2005年上半年，蘇寧順利建成覆蓋全國28個一二級重點城市的家電連鎖網絡。銷售漲幅也越來越大，該年營收392.7億。

2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，2006年不到兩天就開一家店。這一年10月1日全國52家新店同時開業，創下中國家電連鎖業一日開店最多的記錄；年底，蘇寧在全國180多個城市開到了500多家店，員工7萬人，銷售額猛增至609.7億元。這一數字遠非昔日可以想象！

“如此快速地擴張，資金怎麼解決？”據專業人士分析，資金對蘇寧而言並不是難題，可以滾動投入。蘇寧開新店，差不多只需支付兩三百萬元/年的房租即可，而且還可分期支付，開業貨品則全由廠家以進場費形式提供。只要店開起來，當天即可產生利潤。比如一個3000~5000平方米的中心店，開業期間每天的營業額可達800萬~1000萬，毛利10%~15%，這些現金加上其他數百家店每天產出的毛利，就可直接滾動投入下一個新店。

2004年7月21日，蘇寧電器在深交所上市。它在股市的表現如同在家電連鎖行業中一樣優秀：上市當日以32.7元收盤，上漲100%，後持續10個多月成為滬深兩市第一高價股，成為名符其實的抗跌英雄。

為了使蘇寧的“物質流、資金流、信息流、服務流”更加迅捷及時，2006年4月，蘇寧投入8000萬曆時9個月，牽手國際兩大IT巨頭IBM及德國SAP公司，實現了全新的SAP/ERP系統的上線，從此蘇寧將徹底改變原有的管理模式和運營模式，脫胎換骨。

“說到現實的收益，”蘇寧電器總裁孫為民說，“舉一個最簡單的例子，比如無紙化辦公後的節約。由於SAP/ERP系統的實施，每個在蘇寧實現購買的顧客都將獲贈一張會員卡，卡中記錄着該客戶的信息。以前，顧客購買大宗電器要填寫送貨單，而現在不用紙，用戶刷一下卡(卡的成本僅幾毛錢且可重複使用)，購買信息就直接傳輸到後台倉庫的電腦上，倉庫隨即按地址電話送貨上門。2005年，蘇寧買發票和送貨單的費用是1200萬元，現在節省了80%，也就是960多萬元。到2010年僅買紙這一項，蘇寧每年就可節約1個億。

至2007年1月22日，蘇寧電器漲停於70.79元，市值達到500億人民幣。