顧客：全方位創造客戶價值
楊國安：如果說蘇寧成立初期戰略重點是幫助上游的供應商，隨着供過於求市場的出現，你們更加專注於下游的消費者。蘇寧怎麼讓顧客更多體驗到你們的價值呢？
孫為民：在蘇寧內部有一句話叫做“服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”。我覺得從三個環節都能體現蘇寧給顧客創造的價值：
一是在商品的採購環節，我們是一個專家型的採購。就是要代表顧客，站在顧客的角度和立場去選擇產品的品牌、產品的功能等。作為一個專家型的採購，我們出發點就是按照最佳性價比的原則去進行採購。
二是在商品的銷售環節，要給客戶提供多樣化的選擇。我們經營的家電商品，從早期來講是奢侈品、大件耐用消費品，到現在已經成為一個生活必需品，各類群體都有這方面消費的需求，我們店面要能夠面對多樣化顧客提供多樣化選擇。
三是在商品的售後保障環節。售後保障包括基本的送貨、安裝、維修，也包括長期的保養等延伸服務，這些都是我們給顧客提供的基本保障、價值創造。只有把售前、售中和售後幾方面服務做好了，客戶的價值、體驗才會得到實現。
就店面形態劃分，我們有旗艦店、中心店、社區店、鄉鎮店和精品店。旗艦店的消費群體是包羅萬象的，沒有經過特定的劃分，各類消費群體都在裡面進行選擇；社區店是以一個區域中半徑在3公里左右範圍內的消費者為服務對象，主要是以家庭消費和便利消費為主導；鄉鎮店是針對鄉鎮和農村的消費群體；精品店則是以白領商務作為服務對象進行細分的業態。店面是以消費群體進行劃分的，有的是提供便利性，有的是提供價格優勢，有的是提供商品的優選和精選，存在一定的差異化。
總部：構建一個強大管理平台
楊國安：管一兩個店不難，但問題是，今天蘇寧要管理300多個城市的1400多家店。如何管理好全國這麼多地區、這麼多業態的店面，能否介紹一下你們背後能為顧客創造價值的支撐體系？
孫為民：我們後台的管理體系，實際上就是我們內部看不見的生產線。從採購、庫存、銷售到物流、售後服務、客戶關係管理等，所有的運作流程都在這條生產線上體現出來。我們內部管理強調專業化的管理，實際上就是一個專業化的分工和系統化的集成，為客戶提供服務。
楊國安：一方面要專業分工，一方面要系統化集成，你們現在有總部、大區、分公司、店面四個不同層級。什麼是集權，什麼是授權？你們組織設計運營的整體思路是什麼？
孫為民：早期我們是按照集中控制和授權的方式來管理，不是按照簡單的集權和授權方式來運作。我們現在對整個總部的管理和區域的運營，按照這樣的邏輯來分：從上到下的垂直條線，按照職能部門化的原則，利用管理中心的方式進行管理；地區水平條線，我們叫直屬的領導。目前我們採用垂直管理加直屬領導相結合的矩陣方式。
在過去，垂直管理這條線，上面定製度、定流程、定標準，下面更多的是執行。現在已經逐漸打破這種格局了，我們把整個公司運營分為兩個導向：一個是叫做顧客和市場導向；另外一個叫運營和管理導向。我們將市場、顧客導向的活動充分下放，讓地方大區來做，一直到店面。店面、物流、客服、售後這四大終端都是面向顧客的，讓各個地區做好。
剩下的是管理導向的東西，現在集中到總部。過去我們有很多中心，是以制度、流程標準為中心的管理中心，現在我們更多成立一些直接管轄各地業務的集中共享服務中心。
比如與供應商的結算，我們與供應商結算根本不在當地。你只要有合同，有採購訂單，有入庫，就會自動根據這個合同的標準形成結算依據，供應商進行確認—我們和供應商有一個電子密鑰和電子印章，確認以後蓋章，我們系統就直接付款。這些東西已經不由當地的公司來決定了。當然，由於流程中涉及到當地公司，它也要進行確認，有什麼異議可以提出來。
類似這種內部人財物的管理，如今已經完全歸攏在總部各種各樣的中心了。包括我們的客戶服務體系，全國現在集中在一個中心，未來可能會在全國建立2~4個中心，直接面向全國的客戶，對我們的服務質量進行監督。
這種共享的管理實際上是一種高度專業化、集約化的管理，過去叫集中管理，現在叫集中共享服務，就是把過去的管理職能演化為直接參與過程中間的服務，使得各個地區公司的運營難度下降。對於各地區公司而言，有很多的後台來幫它，直接參與到它的管理中去，而且這種管理由於是全國共享的，所以管理的水平和質量也是基本同步，可以得到保障。
楊國安：你怎麼協調前後兩端，而不至於兩邊互相抱怨？因為顧客導向端最主要強調的是顧客的響應快速，管理導向端是專業化的管理。蘇寧如何避免這個問題出現？
孫為民：實際上面向顧客導向的，主要是產品銷售和顧客服務問題。如果從產品銷售角度來講，只有兩個東西對它產生制約：第一是有沒有貨，貨的供應及時不及時；第二就是價格，你提供的價格有沒有競爭力。
首先是有沒有貨的問題。我們採用集中共享倉庫的模式，任何一家店都在一個區域共享庫存。按照我們未來的規劃，全國將有60個這種物流倉庫。比如說一個店一年能夠銷售5 000萬元，而這個中心倉庫隨時隨地擁有的庫存可能就是5個億甚至是10個億，能夠最大限度來解決缺貨問題。如果這方面還會出現問題，我們系統會通過在途訂單、延遲供貨等方式來滿足顧客需求。
其次，是價格問題。價格問題是我們行業里一個非常敏感的問題，不完全是我們單方面能夠決定的，既有競爭對手的導向，也有供應商的影響。但我們儘可能通過內部的營銷變革，利用包銷、定製、買斷甚至是品牌上的一些獨家操作，採用一些簡單化的方式，讓當地按照總部的標準順利執行。
完全避免問題是不可能的，因為市場競爭本身就是錯綜複雜的，但我們至少能夠在滿足地方需要的同時，把80%的問題解決掉，剩下的一些問題利用溝通、協調機制來處理。
楊國安：蘇寧今年要開500多家店，平均每一天超過一家店，你們是如何實現穩健快速的發展？
孫為民：我們今年制定連鎖發展的計劃是500多個店，估計實際完成400多個。我們近幾年店面的發展計劃每年是200多個店。2010年，我們開始開拓鄉鎮市場，往下走，所以鄉鎮市場計劃有300個店。從實際運營情況來看，鄉鎮市場的推廣中還有一些問題：第一是物流滲透還有一些障礙；第二個是城鎮化程度不太夠，在商業開發中，市場的集中度也存在一些障礙。
客觀上講，完成400多個店的任務是很容易的一件事情，因為有了後台的支撐，系統的支撐。現在我們的展台已經是標準化拼裝，完全形成一個自動化、流水化的作業，很多東西都是在後台幫它進行的。唯一具有挑戰的是開店能不能賺錢，這不是能夠完全按照個人的意志來決定的。
員工：龐大的人才儲備工程
楊國安：你們開這麼多店，標準、流程、制度是可以複製下去的，但店長呢、人員呢？如何確保在公司快速成長過程中有足夠的人才來支撐公司成長和發展？
孫為民：我們的連鎖發展過程中，人才複製和培養是一個耗時周期比較長的工作，也是蘇寧在大規模擴張早期就開始進行的一項工作。
一線作業人員招之即來，來之能用。關鍵是中層管理人員，他們在早期發展中是一個支撐體系，所以我們在2002年開始實施一個大規模校園招聘的工程，我們內部叫“1200工程”。從2002年開始，蘇寧每年招收上千名大學畢業生，一直堅持到現在。2005年以後，我們把大專生也納入到1200工程之內，就是我們不只是面向管理體系，還有店面經營、物流經營的管理人員，也納入到這個工程中。2010年，我們招了8000名本科生和大專生。
“1200工程”我們已經搞了8期，校園招聘人員總數應該在3萬人以上。在這個過程中也會有流失和淘汰，但沉澱下來的人員已經成為各個體系的中層管理骨幹。現在一、二、三期人員有的已經成為高層管理人員了。今年我們搞期權激勵，248個得到期權激勵的人員中，就有94人屬於“1200工程”的大學生。
楊國安：員工招進來後，有沒有一套培訓體系快速培養他們，以便適應公司快速的發展？
孫為民：我們有很多人才項目。比如說面向售後服務人員，我們有藍領工程師工程；面向銷售人員，我們有銷售突擊隊工程；面向店長，我們有店長工程、總經理工程。但我們比較大量的還是校園招聘，我們有一個專門的校園招聘項目組，就是“1200項目組”。從“1200人員”引進和培養來講，我們把它當作企業的接班人工程。也就是說，從他們進入公司開始，經過5~7年左右的時間，把他們培養到一個地區總經理的級別。這個周期就是我們的接班人周期。
文化：企業、員工、社會利益共享
楊國安：蘇寧現在有這麼龐大的員工隊伍，每年又招聘這麼多人員，而蘇寧強調培育家庭氛圍的企業文化，你們怎麼確保公司在快速成長過程中文化不被很快地稀釋？
孫為民：企業之間最根本的差異實際上是文化的差異。對於企業文化的理解，實際上是一個企業價值觀的問題。企業價值觀首先取決於企業創始人、領導人個人的價值觀，通過對這個人的價值觀總結提煉，把它形成公司的核心理念、價值觀，然後向公司全部員工進行灌輸和傳達。
因此，首先要看企業最高領導人的個人價值觀，能不能在企業內部，包括進一步在行業、在社會上進行延伸。蘇寧的創始人對這個問題的理解也是一個漸進過程。比如說企業規模小的時候是個人的，有一定規模的時候就是員工的，再往後就是社會的了。
雖然蘇寧是民營個人創業的企業，但我們很明確地在企業內部強調“不搞家族式的管理，但要創造家庭式的氛圍”。不搞家族式管理就是企業的制度高於一切，所以在企業內部我們提出制度重於權，同事重於親朋。
企業價值觀不能講得太玄，我們認為，它就是怎麼掙錢、怎麼分錢的問題。在這個問題上，蘇寧內部強調是企業、員工、社會利益共享，一切都要以企業長遠發展和長遠利益為核心，不管是個人的利益也好，還是國家和社會的回報也好，一定要建立在企業長期、穩健的發展基礎上。
楊國安：我也了解到零售業中要採購、要銷售、上架等，往往這個行業會有一些灰色成分，你們怎麼確保員工能夠以公司的利益為先？
孫為民：首先，我覺得制度是一個根本性的保障，包括採購合同簽訂等進行相對的集中。關於灰色成分問題，我們認為對人約束除了制度以外，一個最重要的約束就是激勵。也就是在發展中，不斷提高他的職業價值、社會地位，也包括他的薪資福利待遇等物質上的東西。當然任何企業都不能保證不出這個問題，那就是關於法律的另一個問題了。
供應商：追求“門當戶對”的合作
楊國安：剛才講到客戶端。能不能講一下你們跟供應商之間如何達成互相合作的？我了解到蘇寧比較強調合作，你們是怎麼確保跟供應商緊密合作，進而達成互贏和利益共享呢？
孫為民：我覺得有兩個方面。首先是大家進行一個系統的對接。也就是我們從商品採購訂單的發出到發貨和入庫，到銷售、結算等，是一個系統來進行對接。通過系統對接，大家一致形成市場導向、顧客導向。在對接的過程中，建立一種對消費者的快速反應，以及雙方庫存的最大共享。
早期，蘇寧跟摩托羅拉手機的合作，一個星期的訂單堆起來有2尺高，靠手工方式進行對賬和結算，忙再長時間都會出亂、出錯。現在通過系統，大量人工操作已經變得簡單化和自動化。但即使做到這一步，也只是解決日常作業的問題。
廠商之間合作更主要還是供應鏈的合作。這牽涉到廠商之間的合作理念問題。蘇寧一貫提倡為供應商服務，就是銷售品牌建立和顧客本地化服務這些東西。從我們未來期望角度來講，希望和供應商之間真正建立起專業分工、社會化協作的合作，能夠為供應商提供更多本地化的銷售和顧客的問題，但這需要我們能力的提升。只有真正意義上的專業化分工協作以後，我們跟供應商之間分歧矛盾才會越來越少，供應鏈合作的效率才會越來越高。
楊國安：零售商與供應商之間的關係往往被形容成博弈，蘇寧在供應鏈合作中，如何確保雙方長期合作、利益共享？
孫為民：我們董事長有一句話“談判談不出市場，博弈博不出利潤”。在局部、某一個環節中間，你也許可以通過信息的不對稱獲得一定的利益，但從長遠來講，終究還是得不償失的。所以，所有問題歸根結底來講還是各自利益滿足的問題，廠商之間的合作永遠是門當戶對的合作。
未來：引領行業的發展模式
楊國安：你怎麼看待蘇寧今後幾年的發展？未來發展過程中，你認為蘇寧最大的契機是什麼，最大的挑戰是什麼？
孫為民：未來中國城鎮化、城市化發展將在全國範圍內全面展開和推進。另外，未來的十年，二十年乃至更遠的時間裡，中國經濟發展將進入以內需為主導的轉型時期。一個是城鎮化的進程，一個是內需導向的發展，這對於零售行業和蘇寧而言，都是一個非常好的契機，因此我們要加快發展的力度和速度，把握這樣一個歷史機遇。
我覺得並沒有什麼大的挑戰，因為現在蘇寧已經不再局限於自身發展，而是立足於行業，制定行業發展的模式、標準，引領行業發展。所以從我們企業內部自身來講，並不是說存在多大的瓶頸或者挑戰，而是需要更加注重在行業的發展過程中，上下游之間的協調、同行之間競爭理性化等問題，這些可能是我們未來發展需要重點考慮的問題。
楊國安
中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理學教席教授、副教務長，CEO學習聯盟創辦人，組織能力建設學習聯盟會長，人力資源與組織管理研究中心主任
孫為民
蘇寧集團副董事長
