敢死隊是開發部與其他部門聯繫的橋梁，和其他部門的同事們打交道成了我日常工作中最重要的部分。每個軟件新版本上市之前，敢死隊都會舉辦培訓班，為其他部門的同事們講解新產品的功能。很快我就意識到，培訓班也是和其他同事互相了解的好機會。講課時，那些反應快頭腦靈活的同事會問一些很好的問題，這些問題常常給我啟示。做課堂練習時，那些動手能力強的同事往往很快完成程序。我會把這些同事的名單悄悄記下來，日後他們所在部門遇到難題找我求助時，我會建議：你們部門的某某某參加過我的培訓，表現出色，建議讓他擔負這個課題。一般部門頭頭都會接受這樣的建議，我會馬上和那位同事聯繫，告訴他有問題直接找我。這樣一來，我不必接管人家的課題，但能保證課題的質量。

我們的客戶遍布世界各地，公司Tech Support有規定，問題跟着太陽走，太陽照到哪裡，哪裡的同事負責接電話，這樣保證一天二十四小時有人工作，卻不需要大家整天加班加點。跟大肚子J工作時，我不知道這個規矩，常常把客戶的問題接過來自己解決，從早做到晚也做不完。知道這個規矩後，我也變聰明了，把所有培訓資料和常用問題的解答放在公司內部網站上。每當有客戶遇到問題直接找我，我就建議他們到Tech Support的系統註冊，然後把問題號給我。一旦拿到問題號，我會在網上監視，一般幾分鐘內就會有人把這個問題分派給相關雇員。我會馬上聯繫這個雇員，把相關資料的鏈接寄給他。如果這個雇員沒有處理過類似問題，我就把他所在部門有經驗的同事介紹給他。這樣一來，很少有需要我自己處理的問題，而Tech Support的同事也很高興，覺得我既幫了他們的忙，也沒搶他們的飯碗。

因為我負責的產品系列是Integration工具，客戶買了軟件一般會請服務部的同事幫忙做課題。而公司有幾百個軟件產品，服務部同事不可能對我們的軟件了解很深，很多時候被派上陣的雇員對我們的產品一無所知，只好邊學邊做。有時客戶的課題很複雜，服務部的同事花了很長時間湊合做出來了，一旦投產使用便連連出錯，客戶不滿意只好上訴，公司上層的頭頭們便派敢死隊上陣。這樣的事例我經歷了許多，後來每次聽說有客戶重大課題上馬，我會儘早聯繫服務部的部門經理，在課題正式開始前給與指導。時間長了，大部分部門經理都很樂於和敢死隊合作，有的經理剛剛接到重大課題就找我，讓我幫忙配備人力。那我就不客氣了，把他手下雇員的履歷一個個篩選，挑出那些編程能力強的雇員做口試，我問的問題往往很具體：你履歷上提到參與過某個課題，那個課題有幾個人？你做哪部分？怎麼做的？這樣的問題會把那些光說不練混事的雇員過濾掉，只留那些有真本事的雇員。然後敢死隊給這些雇員辦個速成培訓班，針對客戶的要求，把要用到的軟件功能及其正確使用方法講透。這些雇員培訓後一般課題做得都很順利，敢死隊不必一行行程序去寫，省了我們不少事，客戶對課題結果也很滿意。

每次新產品培訓課我都通知培訓部的頭頭，他們會派個教員來學習，學會後就可以由他們主持培訓，但有時派來的教員實力不夠，無法承擔教學工作。有一次，一位老資格教員B被派來聽課，上課前他很積極地幫我們設置投影儀，分發講義，可一上課他就聽不懂了，課堂練習一點也不會做。和我一起講課的敢死隊員D悄悄地抱怨：“這人以後根本講不了課，看來這課我們得一直講下去了。”

我安慰他：“別急，我們可以建議他老闆換個人。”

D說：“你向他老闆告狀，他還不恨死你了。”

我說：“咱們不告狀，但要實事求是。”

下課後，我問B：“你覺得以後你能教這門課嗎？”

B嘆口氣：“老實說，你們的講義做得很好，我花點時間可以把內容背下來，課堂練習多做幾遍，也能熟悉。可學員的問題我一個都不能解答。”

我告訴他：“解釋學員的問題是培訓很重要的部分，因為每位學員課後要做的課題會各不相同，我們的講義不可能包羅萬象。”

B聽了便說：“看來我不適合教這門課，可我怎麼向我老闆交代呢？”

我趁機說：“我可以給你老闆寫個Email，把這門課需要的技術要求告訴他，讓他換個人。行嗎？”

B高興地說：“你要是能寫這個Email就太好了，給我解了圍，謝啦。”

D知道了，笑道：“你可真神，向人家老闆告狀還先跟人家打招呼，人家沒生氣，反倒謝謝你，這種事我可是第一次聽說。”

其實大多數同事都是通情達理的，也願意在自己能力範圍內把工作做好。對同事能幫儘量幫，大家都做好本職工作，我也省了不少事，所以幫了別人，也等於幫了自己。

IT職場風和雨 34．和部下打交道

IT職場風和雨 36．告別IT