日本汽车公司最近命运多乖 - 尽管2 年前成功取代GM 成为全球 汽车销量第一(历史上第一次)，却在去年底迎来了公司近60年来首次季度亏损，几天前更因为发现加速踏板的安全问题，宣布 在北美停止八个畅销车型的销售，并大幅度召回相关车型进行检修。一时间，关于日本汽车公司在全球的竞争力的讨论甚嚣尘上，丰田的国际竞争对手也纷纷出面，或宣布停止与同一家供应商的合同(福特)，或试图趁机“夺走”丰田的顾客(GM), 大有“痛打落水狗”之势。

导致此次质量问题的部件，是由一家名叫CTS 的美国供应商生产的(这家公司总部位于印第安纳州，正好是全美国失业率最高的Eckhart 市；奥总竞选白热化之际还专门访问该城市，以推广他的就业计划), 但具体的部件却是在该公司位于加拿大的厂家生产的。看到这个消息我的第一反应是 -- 还好, 不是中国的厂商，否则恐怕又要出现一场几年前Mattel 玩具召回时西方媒体对中国供应商的围攻了(虽然后来证明，主要事故责任在Mattel, 但对中国企业在西方市场的声誉有很负面的影响)。这就让人不得不质疑“本土化生产”可能导致的质量控制问题。要知道，二十多年前丰田和本田决定在北美建立生产基地的时候，决策者面临的一个很大问题，就是是否能够在北美“复制”在日本已经十分成功的生产体系和供应链系统。所以，在讨论这次事件的成因之前，有必要先来看一看丰田独特的生产体系，以及它对于供应商的独特要求。

丰田战后的奇迹，除了得益于日本国内对包括汽车在内的一些“重点”工业的大力扶持外，主要的原因要归功于一位名叫Ohno Taiichi 的工程师。他改变了几十年来“垄断”汽车行业的， 由福特首先使用的mass production 这个生产模式。Taiichi认为，福特的这个模式虽然有很多优点，比如可以大幅度降低生产成本，但也有很多问题，比如，如果机器配置出了问题，就要等到产品最后完成后才能返工，导致大量积压的废品无法处理，间接地提高了生产成本；而且，这种分工细致的传统制造体系很容易让工人对日复一日单调乏味的工作产生厌倦，从而增加废品和事故率， 加上工人在这种批量生产制度中并没有被要求对质量负责，所以他们往往是被动的完成任务了事。更重要的是，由于生产周期长，改换机器设备费事费时，因此这种生产模式往往产品单一，品种有限(福特那句著名的“They can have any color they want, as long as its black”，非常生动地概括了这个特点)。这一点，在汽车行业刚刚开始的时候还尚可接受，但当顾客需求越来越多样化的50年代，就显然不那么符合市场需求了。因此，Taiichi花了好几年时间，研究出了一整套新的生产模式，被称为Toyota Production System - TPS。它将更换不同车型所需要的工具和机械配置时间从一般的一天减少到了1962年的15 分钟，在1971 年更减少到了区区三分钟！ 这样一来，丰田汽车可以在同一条生产线上安装不同设计的车型，而不需要增加更多的成本，因此丰田的产品越来越品种繁多，却仍然能将成本控制在让同行竞争对手无法企及的程度。当然，丰田还有其他许多举措，比如质量小组，给予员工对质量控制的充分自主权，以及主动征求顾客意见和建议，并积极将这些建议采纳到新车型设计过程中这样一些“反行业潮流”的“革命性”举措。

和其他日本汽车制造商一样，丰田对部件制造商的依赖也超过传统上美国汽车工业的标准。2005年，丰田，本田和尼桑使用的部件中，高达35%来自供应商，而这个数字在GM 和福特只有大约15%。这个决策上的不同，从另外一个方面说明日本和美国汽车行业对待零部件的不同态度和措施。一般来说，日本汽车制造商一般会采用所谓“双轨制”的部件合同制，也就是说，除了最关键的部件坚持内部设计和制造以外(比如本田就绝对不会外包它的引擎设计和制造，因为那是它的“核心竞争力”来源之一)，一般会依靠一批长期合作的“first tier suppliers"。 这些供应商和丰田本田这样的公司都有很久远的合作关系，两者合作紧密，已经超过了传统意义上的市场买卖关系；而一些更加“边缘”性质的部件，则从所谓的“第二梯队”供应商购买。这 些供应商可能就没有太紧密和长久的合作关系，是比较市场化的交易关系。这次出现问题的CTS 公司，应该是属于后者，而问题就出在这样的供应商身上，不能不让人深感“全球价值链”的脆弱程度。正如那句老话说的那样，the strength of the chain depends on the weakest link， 而如何保证即便是整个链上最“微弱”的一环都能够经得起冲击，也因此成为全球化企业博弈的一大挑战。当然, CTS 表示，他们为许多汽车制造商生产踏板和其他设备，丰田的订单只占总额的3%。至于事故踏板的责任所在，该公司坚持自己是完全按照丰田的设计所做，而为其他公司生产的同类产品(不同设计)并没有这样的问题，所以责任不在自己身上。目前对此下结论还太早。

丰田公司刚刚进入北美市场的时候，绝大部分的部件仍然依赖位于日本的供应商。一部份最重要的部件供应商，甚至也随着这个“买主”进入北美，在丰田的汽车厂附近设立自己的生产基地，以便继续紧密合作，并减少运输费用。但随着丰田在北美的销量越来越大，继续这样的模式已经不再现实，而且为了被当地顾客看作“insider" ， 它渐渐增加了本地供应商的成分。这在外来投资者也是很典型的轨迹. 其实，如何设置供应链，如何保证供应商的质量水准，只是跨国公司决策中的一部分。在全球化经济环境下，还有很多很多的挑战等待着像丰田这样的公司。如何在本土化和全球化的同时，坚守自己企业的文化和精神，将是包括丰田在内的跨国企业必须面对的问题。从丰田处理这个“突发事件”的积极和正面方式，也可以看出日本企业一贯的认真负责的企业精神和文化。尽管美国和欧洲的同业们纷纷“趁火打劫”，我相信如果同样的事情出在他们身上，处理的力度恐怕不见得好到哪里去呢。

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