最近读了 财富杂志专业撰稿人 Leigh Gallagher 在2017年出版的 “The Airbnb Story ”(爱彼迎故事）一书。书的副标题是 “How three ordinary guys disrupted an industry, made billions, and created plenty of controversy ”（”三个普通人如何扰乱 一个行业，赚了亿万美元，并制造了许多争议“)。虽然在过去几年旅行时多次用过ABB，对这个公司的发展轨迹也满有兴趣，但没有花什么时间去了解。读了这本书一些后感觉这是一个非常值得分享的创业故事。而且它的发展壮大从一个侧面反映了美国社会近二十年的一些变化。这篇文章和我以前的读书笔记一样，是介于书籍介绍和读后感之间的夹叙夹议的方式。希望能给对此书感兴趣的读者提供一些 incentive to read the book。而不想花时间读的朋友也能从中得到一些有意思的信息。 Airbnb 的今天 - 一些有趣的数字和事实 ABB创立于2008年。在短短的十四年里，公司从最初的三位员工（创始人）发展到今天拥有全球差不多一万三-千员工；在2020年12月IPO之后的短短三年不到的时间里，公司的市值目前为 800亿美元（$80B). 它的”共享模式“成功地打乱了曾经被连锁酒店垄断的全球酒店行业，并以遍布全球，超过6百万个 ”listing properties “的 “产品 portfolio ”，和2021年 高达 3亿”入住夜“（nightly arrivals)的年“入住客流量”，成为全球最大的 ” hostpitality and tourism service provider “。更确切地说，ABB并不是一个 hospitality service provider ，毕竟它本身并不拥有任何在他的平台上注册的民宿和其他房地产。它所提供的仅仅是一个链接旅行者和”短期民宿”的平台以及相关的服务。 提供据不完全统计，截至2022年三月，全球共有十亿人次入住ABB平台上的民宿（listings ）。那么，这个异常成功的创业故事是如何开始的呢？
“不同寻常”的创始人和公司起源
和许多成为硅谷传奇的初创公司不一样， ABB的三位创始人中，有两位都是 artists (designers) ，而不是有 技术背景的 engineers 。三位创始人中的 Brian Chesky (CEO) 和 Joe Gebbia 是 Rhode Island School of Design (RISD) 的校友，第三位创始人 Nathan Blecharczyk （CSO），则是具有技术背景的 软件工程师。而且，正如它的创始人的背景不同寻常一样，ABB最初的创业之路，也是有起有落，非常有故事性的。 ABB最初的名字是 AirBedandBreakfast。它的 inception 始于2007年在三藩市举行的一个全国设计行业的年会。和许多类似的年会一样，这个年会也造成了三藩市区的酒店房间供不应求。当时刚刚从RISD毕业，没有正式工作，正为如何负担三藩市高昂的居住成本发愁的Chesky, 突发奇想，在会展的 listserve 发了一个广告，出租自己的公寓客厅的充气床（air mattress）给与会者使用。这个广告为他们找来了三个参加年会的客人租用他们的服务 － 这就是 Airbnb 历史上的第一个 active listing 。
受到第一个小小成功的鼓舞，Chesky和Gebbia再接再厉，在2008年的 South by Southwest (西南偏南) conference 上如法炮制，进一步扩展了这个初创产品的定位和使用设计付费系统的建立，listing properties development, etc.)。并在2008年在达拉斯举行的 Democratic national convention ( 民主党全国代表大会）再次出击。大家应该记得，前总统奥巴马正是在2008年的DNC上宣布参加竞选的。这一历史性的政治集会也是ABB创业史上非常重要的一个节点。三位创始人在这个年会上得到了很多试用者的反馈，他们也利用这个机会寻找可能的投资者。但可惜的是，实际使用他们的产品的用户仍然很少，而为了支付日益增长的费用(customer service，host recruitment expenses等), G and C 不得不出奇招，利用DNC和RNC的 momentum，设计了命名为 Obama O’s 和 Cap n McCann的早餐麦片，半卖半送地发给各种潜在的客人和投资人。正所谓无心插柳柳成荫，这个颇有创意的早餐麦片（尤其是Obama O’s ), 居然为他们带来了可观的收入（相对于正业而言）。当然，他们仍然处于非常艰难的阶段，因为虽然很多人对他们的产品背后的理念感兴趣，但真正愿意投资的人非常少。直到2009年，他们参加了硅谷著名的 Y Combinator 初创公司培训营，遇到了第一位贵人－－ Paul Graham.
第一轮投资和定位转变
2009年，在遭遇了一个接一个的拒绝和挫折之后，ABB的创始人仍然没有退缩，而是申请参加了硅谷著名的初创公司培训营 Y Combinator(a quasi startup factory, university, and venture capital fund rolled into one) 。也正是在这里，他们遇到了到此为止公司最大的贵人 - Y Combinator founder Graham 。 前面说过，三位创始人对ABB 的产品最初的定位是用民宿里主人闲置的空间放置气垫床来为参加会展的客人提供便宜又方便的住宿。而且他们最初的产品和体验设想是民宿的主人在此期间要在家，并要和客人进行互动，甚至提供早餐和其他的个性化服务（ABB最初的名字中的 ”Breakfast“ 就是从这里来的，这也是欧美民间很常见的 “床与早餐”（Bed and Breakfast ）这种非企业化的住宿服务。但 一直认为他们对自己的产品定位太狭窄，是自己给自己设立了人为的限制。他对三位创始人的问题是 - 为什么主人一定要在客人入住期间在家？ - 为什么不能将整个民宿在主人不住在里面的时候（比如主人外出旅行）出租？ - 为什么一定要针对参加会展的客流，而不是任何旅行的客流？ 这几个直击灵魂的问题让三位创始人如醍醐灌顶，脑洞大开。ABB的新篇章，就此打开。当然，无论是以前的模式还是扩展后的模式，公司面临的最大瓶颈不是市场上没有对他们提供的产品和服务的需求（毕竟很多旅行者愿意为了省钱或者体验本地人的生活而选择更个性化，也更便宜的居住方式），而是远远没有能够满足市场需求的房源和 hosts。毕竟，将自己的个人空间开放给完全的陌生人去住，而且自己还不一定在附近，对很多人来说是完全不可思议的选项－－因为绝大多数的人是不愿意轻易地将自己最个人化的，私密的资产－－ 自己的住所，让完全不了解的人去拥有和使用的，即便这个拥有和使用时暂时的，短期的，甚至是在自己在场的情况下进行的， 即便这样做能给自己带来不错的经济收入。所以，ABB的模式从一开始就是“卖方市场”（这里的卖方指的是提供房源的房主，而不是将民宿提供者和需求者捏到一起的平台提供者－ ABB）。也因此，三位创始人从一开始的努力重点就是大力开发更多的房源，用 网络效应(network effect) 来吸引更多的民宿提供者加入他们的社区。当然，需求方的持续增长也是很重要的。毕竟，如果需求持续强劲，供给方就可以一直有可观的经济收入。而这也是ABB用来吸引更多的 hosts 加入的一个重要因素。 在经营定位扩展之后的半年里，ABB 的用户和房源都飞速增长。在2009年，他们获得了硅谷领军VC Sequoia Capital 差不多六十万美元的的投资。这一笔强心剂，成为了ABB此后持续成长的源动力。当然 Sequoia 的慧眼独具，也为他们获得了日后几十倍的回报。
Airbnb Nation - Why are they so successful so quickly?
从2009年起，ABB开始了飞速的发展。仅仅在一年以内，就实现了 bookings 翻番的成绩。有几个有意思的statistics and facts值得一提： － Airbnb 平台上有四百多万注册民宿提供者（hosts); 这些房主有六百多活跃的房源可供旅行者选择（active listings) - ABB的房主和房源遍布全球十万个城市 － 早期的ABB用户（包括民宿提供者和使用者）主要以二十岁出头的“千禧一代”为主；但从2015年起，40岁以上的用户持续增加;目前，ABB上rating 最高的host group 是年龄超过60岁的senior females － ABB 在美国最大的市场是纽约市 － ABB上的房源五花八门，有树屋, 有船屋，有爱斯基摩人的igloos, 也有十八世纪的欧洲城堡（其中树屋是最受欢迎的，有些要提前半年才能订到）?
虽然ABB只是众多“共享经济”(Share economy） 这个大潮中的一个成功案例，但它的定位和成功背后的社会趋势却是很独特的。前面说过，ABB起步时面临的最大阻力，就是人们对”住所共享“这个根本理念的怀疑态度。虽然在一百多年甚至几十年前，旅行中的人们住在别人的家里（bed & breakfast，boardhouses, 或者亲戚朋友）其实是那时的旅行常态，但毕竟自从二十世纪中期以来，由于酒店业的标准化和规模化，人们已经习惯了外出旅行时住在各种各样的酒店和旅店里，而不是”随便什么人“的家里；而从银币的另一面来看，人们，尤其是欧美发达国家的业主们，也将自己的家视为自己的”堡垒“(my home is my castle),是最私密，最不会轻易对外人打开的空间。那么，为什么以ABB为代表的”共享空间“的理念能够在二十一世纪初生根发芽，并迅速被全球许多国家的普通人接受呢？ 任何产品，必须要能够满足某种市场的需求（product/market fit)，才可能被顾客和用户接受，并将业务扩大。用ABB创始人的话来说，他们的”产品”（为短租民宿提供服务的平台）之所以能够成功，正是因为她满足了以下的市场需求： －-- 尽管酒店业和其他旅游产品已经非常成熟，标准化，规模化，但人们已经不满足于他们所提供的千篇一律，缺乏个性化的体验。最近二十多年里，欧美的酒店成本一直上升，外出旅行入住酒店的费用越来越高; 而且大多数酒店都集中在大城市的中心地带，而不是生活更加方便和便利的周边地区。许多消费者非常希望能够有更便宜，更个性化的居住选择，并希望能够在旅行的时候有机会体验到当地人的生活，而不是总是以游客的身份在有限的tourists 地区活动。而ABB和其他一些为这些消费者提供短租民宿的公司，正是满足了这个市场需求。从下面的一个图可以看到，2021年ABB平台上的住宿平均每夜的费用为$135。对于美国的客人来说是非常低廉的价格（当然这是全球平均，因此不应该与美国的酒店费用做比较）.
－-- 从供给侧来看，随着优步，Lyftc 等共享经济模式的出现，人们对于这种通过个人资源共享来获得额外收入的经济模式越来越接受了。尤其是如果自己的住所有多余的空间，而且这种操作可以给自己带来不错的经济收入。对于居住在大城市的年轻人来说，这个模式可以帮助自己提升有限的收入，获得经济自由，同时又可以为有需求的消费者提供便宜而个性化的旅行选择。这样双赢的事情，何乐而不为呢？如果说前者是有”利己”的因素，后面这个因素则是有着理想化的”利他”考量了。
正是在这样的理念之下，ABB 推出了公司的 slogan (口号）－”Belong Anywhere” - ”在任何地方找到归宿感“ (这个 的中文翻译很不信达雅：））。这个口号听起来有点肉麻，对很多人来说也许过于理想化（毕竟使用ABB服务的双方有很大的驱动力是经济行为 － 省钱和赚钱?），但对于ABB的早期使用者来说，它的确代表了一种理想化的社区归属感（sense of community)。而这正是Air BnB 尽力打造的一种企业文化和精神。 而在这平台的两端所代表的需求和供给关系的后面，其实是人们对于一个可以重建信赖的社会（至少是一个社会中的社区）的向往。用Greylock Partners (one of ABB’s biggest investors)的 marketing partner Elisa Schreiber 的话说，”Uber is transactional. Airbnb is humanity” (优步是交易性的；爱彼迎则是人性）。
未完待续 Links: 你是“全脑型”人才吗？ -- "A Whole New Mind" 读后感 你是 outlier 吗? 女性与领导意志-脸书COO Sheryl Sandberg “Lean In”读后(上) 女性与领导意志 -- 脸书COO Sheryl Sandberg“Lean In ”读后 (中) 女性如何平衡职业与家庭的关系－Sheryl Sandberg "Lean In" 读后(下) 成功不是偶然-- "Outliers" 读后感 (上) 成功不是偶然-- "Outliers"读后感(中) 成功不是偶然-- "Outliers" 读后感(下) |
