我的美国高教管理职业生涯回顾（2）
从教授到系主任--- 进入管理轨道的第一步，兼谈美国高校的“教授治校” 我1998年博士毕业，先在伊利诺西部的一所大学做了一年助理教授。虽然这个学校很不错，但因为地理位置很偏僻（是真正的玉米地），已经在芝加哥工作的先生无法在那个大学小镇和附近两三小时车程的中型城市找到合适的工作，加上我们也不希望儿子以后做个“乡下人” ，于是我们决定我在芝加哥开始找寻合适的工作（其实美国的城乡教育差别并不是很大，但对于第一代华人移民来说，孩子在美国的乡下长大似乎还是一个难以接受的选项）。幸运的是我很快就找到了位于芝加哥一所大学的终身轨道职位(tenure track position)。之后一切顺利，五年后拿到终身，升为副教授。2011年又顺利晋升为正教授。这中间我还接受了加州州立大学一个新的分校的终身副教授的职位，全家搬到南加州。可惜先生虽然也在那边找到了不错的工作，但那个会计师事务所最后证明对他不是很合适的选择。所以过了半年之后我们又举家回到了芝加哥。我们俩都回到原来的职位。这个职业选择后来成了有趣的人生经历和故事。 08年之所以选择去加州，主要的原因是我当时感觉职业生涯已经到了瓶颈。从博士毕业，一路顺利拿到终身，然后晋升正教授，感觉目标已经达到。需要找点什么新的方向或者目标来让我感到有奔头。选择去加州的学校就是希望新的环境能够给我提供新的发展方向和职业激励。但这个选择失败了。回到芝加哥后我一度感到十分沮丧，甚至经历了短暂的抑郁期。但很快我意识到，我可以 在现在的位置上找到新的职业生涯的方向和激励点。意识到这点后，我在教学和科研之余，积极寻找可以让自己的能力在更大的平台得到更好的发挥的机会。我找到的这个切入点就是担任我们学院的几个重要的委员会的主席，成为当时我们刚刚开始的AACSB 认证工作的领导小组的成员。 我在以前的一篇文章中介绍过美国高校的认证制度。这种完全自愿参与的专业方面的外部机构认证，是美国高校维持学术质量和科研质量的一个重要部分。大部分专业学科都有这种全国性的认证机构，有些甚至有好几个不同级别和侧重点的认证机构。比如商学院就有AACSB， 还有级别稍微低一些的ACBSP。还有源于欧洲的AMBA， EQUIS，等等。学校自愿选择自己希望获得的认证，成为会员，然后经过或短或长的初始认证过程，获得初始认证（当然也有不成功的案例），然后成为正式认证学院，开始每五年或者七年的再认证过程。可以说学院或者专业认证，是美国高校管理中最重要的的几个侧重点之一。我们学院从1990年代就已经有了ACBSP认证，但后来校领导决定支持我们申请更高级别的AACSB认证。我们当时的新院长就是为了这个主要目的而招聘来的。她来的时候我正在离开要去加州，所以当时对这个学院的新的关注点没有太多参与。 09年从南加州转了一圈回到学校后，我意识到更多地参与AACSB的认证准备工作是我的能力和精力可以得到更好的发挥的机会。我参加并领导了其中一个重要的委员会，并因此成为主管AACSB认证的策略管理委员会的一员。
美国高校的”教授治校”（faculty governance)
这里要介绍一下美国高校的“教授治校”这个理念。因为这和很多人熟悉的国内的高校制度是很不一样的。在美国的高校，教授们被认为是学科的拥有人（owner of the curriculum），因此很多重大决策都必须有教授们的全面参与（不是橡皮图章似的参与）。这些“教授治校”在学院和专业层级的事务，包括学院的学科认证，学科和专业设置，教授的招聘，终身制教授的评审和留任及终身教授的授予，教授升迁（从助理教授到副教授，以及由副教授到教授），等等。而在学院和专业层级之外，还包括学校的教授议会(faculty senate)（议会下设许多分委员会，如下面提到的学科计划委员会，教授评审委员会等等），教师工会（如果学校有教师工会的话），学校层面的学科计划和审理委员会（负责审理和通过新学科和专业的设置，修改，课程的设立和修改这些事务），教授评审委员会，等等。此外，教授们还可以通过一些BOTde委员会间接参与和监督学术管理之外的行政管理，比如学校的董事会的一些委员会（财政委员会，人事委员会，学术委员会等），都会有席位专门给教授代表参政议政。学校的一些重要的职位招聘委员会（比如校长，副校长，院长等),都有教授们直接参与。所以，在美国的大学，教授们的话语权是很大的。尤其考虑到拿到 终身的教授们基本都是铁饭碗，所以，他们参政议政时一般没有丢饭碗的顾虑，在一些涉及到学院和学校管理的关键事务上（比如院长，副校长，校长的招聘，任免等等），往往会认真参与。有些学校因为各种原因运营出现危机（生源下滑，财政资源短缺等是常见的问题），教授参议会或者教师工会有时候会组织投票来表达对学校管理层的不信任（no-confidence vote）。虽然这些投票本身没有行政效力（因为这些行政人员的任免是由学校的管理层在校董会的指令下执行的），但作为”教授治校“的实质表现，它的符号效应还是很有权重的。
这些学院，学校和行业层级的服务工作都算作教授的“服务” （professional services），是大学教授的三大工作区域中的一部分（教学，科研，服务）。尽管服务这个部分的业绩相对于教学和科研来说，量化的评审比较难（教学有学生评语和其他的资料可以用作评审材料，科研一般有发表的文章，拿到的研究资金等硬指标来评估），而且不同的学校对教授们参与学院和学科服务的要求也不同。但这些工作的表现和成绩是会作为教授业绩评审的内容之一的，所以并不是真正的“志愿工作”。另外，很多教授们会在学校之外参与专业服务，比如担任研究刊物的审稿（review of manuscripts），评审委员会成员(members of the editorial boards)，甚至担任研究刊物的主编副主编等(editors or associate editors)，以及学术团体的管理委员会等。这些也是教授的“职业服务”成绩的重要组成部分。
美国大学的学科认证
在后面的一个章节里我会专门介绍一下美国大学的学科认证program accreditation)，但因为这是我从教授进入管理层的一个角度，这里也简单谈一下这方面的情况。学科认证一般是由独立的认证机构(independent accreditation agencies)来执行，相当于学校和学院的质量认证(quality assurance)。有无本专业的权威认证，影响到学院的生源，教授的业绩要求，工作量（尤其是教课的分配），和报酬（有权威认证的学院一般会负担与同类型学院类似的薪酬以便找到资历合适的教职工），等等. 这种直接关系到学院学术质量的重大工作，自然需要教授们的积极参与。而AACSB认证这个大工程，要求学院在各方面进行必要的改进和新的措施，比如教授的资格认证，学术研究的分类和汇总，教学质量和学生学习质量的保证等等（program assessment or assurance of learning）。这些工作都是由院长牵头组织定方向，具体的事务则是由几个教授委员会来执行的。所以，这个自愿服务的职位成为我开始接触一些与学院长远计划制定和执行，以及人事管理方案的事务的机会。我很快发现我在这方面还是挺有才能的。我主导的几个计划都成功进行，我的领导和管理才能也得到了院长，系主任和很多同事的注意和认可。 2012年，AACSB认证准备工作进行到第四年的时候，两位系主任都决定退休了。这时候，我作为资历最老的几个教授之一，自然地成为了系主任的人选。我没有太多犹豫，接受了这个职业生涯的重大方向转折。之后的一切，就像那句老话说的一样，成为了历史：）。
这张照片是我的前任系主任2012年退休时，我们俩在他的退休庆祝会上的照片。他喜欢跑步，也喜欢Mountain Dew (每天要喝六大罐?），他给我的礼物是一个漂亮的接力棒。所以我们摆的姿势是他把系主任的接力棒给了我?- we were passing the baton. 一个多月前我退休时整理办公室，发现这个绿色的接力棒还在我的书架上呢！现在它被我带回了家，放在我的书架上作为职业生涯的一个纪念品?。
下一篇中，我会分享一些做系主任的经历。
Links:
我的高校管理职业生涯回顾 (1): 美国的大学学院院长是什么样的职位? https://blog.creaders.net/u/906/202308/467627.html 聊聊美国高校教授招聘(上) https://blog.creaders.net/u/906/201403/176946.html 聊聊美国高校的教授招聘(下) https://blog.creaders.net/u/906/201403/177063.html |
