這個系列的前面幾個章節主要介紹了美國高校的院長職務的特點，“教授治校”制度和從教授到系主任的一般過程，系主任的職位特點和“學生申訴”制度，以及教授招聘和行政人員招聘的過程。學校雖然是非盈利機構，但和任何組織一樣，沒有錢是不可能成功運作的。作為學院的院長，也不可避免地會和財政資源打交道。事實上，如果簡單地總結學院院長的工作職責的話，應該不外乎就是“通過有效的人才和資源管理和分配製度，為學生提供優質的教學服務，並為所服務的社區（包括專業社區）提供科研和其他服務”。所以，資源的管理和分配，必然是院長工作的一個重要部分。這裡我會根據財政資源的不同來源，分別介紹州政府撥款，學費收入，研究和開發基金，以及校友及其它捐贈的開發和使用。同時我也會用自己的一些經歷來提供一些具體的案例。

公立大學的財政資源與管理

大家知道，美國的大學分為公立（州立）和私立兩大類別。顧名思義，州立大學中會有一部分財政資源來自州政府撥款（state appropriations ），其他部分則來自學生繳納的學雜費（tuition and fees ）。也因為州立大學有州政府的財政支持，所以學費一般相對較低，也分為州內學費和州外學費（含國外學生）兩種，一般來講州外學費是州內學費的兩倍，也有些學校是2.5－3 倍。這是因為州內學生的父母作為納稅人從理論上來說已經為州立大學的經費做了貢獻（每年的州政府財政撥款有一部分就是用於高等院校),所以他們在上州內大學的時候可以享受州內學生待遇。

而私立大學因為不會有州政府撥款，一般學費要高一些，因為大部分的學校運作資金都是來自學生學費。當然，不少私立大學有雄厚的endowment (中文翻作”捐贈資金”） ，大家熟悉的名校比如哈佛大學， endowment 高達 $53B (五百億美元），稱得上是富可敵國了（當然是小國😃）。但由於這些一般來源於校友和社會人士的捐贈，在資金運用上會有一些條件，很多都是直接用在給學生的獎學金資助上，而不是直接用來做支持學校的運作(operating budget)。有些捐贈可以用來支付教授的工資（也就是所謂的”講習教授 or endowed professorship“), 但一般情況下 的資金不會用來直接支付教職工的工資。具體的這些限制都會在這是由捐贈合同(gift agreement)規定清楚。校方也需要定期向捐贈人提供資金使用的明細以保證沒有濫用。

我所在的伊利諾伊州雖然是民主黨執政的州，傳統上對於高等教育還是相對比較支持的。但由於大環境的變化，最近二十年來州政府財政收入吃緊，而各項支出卻不斷上升，尤其是用於社會福利的支出不斷攀升。而同時，由於經濟不景氣，州稅高企，不少居民和公司選擇離開本州到相鄰的印第安納或者密西根州居住或者工作，也進一步造成了州政府開支緊張的情況。在我就任院長的2016年，就因為共和黨州長和民主黨人掌控的州議會不能就相關議題達成協議，而發生了史無前例的州政府連續一年半沒有通過財政預算的鬧劇（Illinois budget crisis)。而州立大學首當其衝，長達一年半時間沒有收到州政府的撥款。當然因為學校有一定的財政積蓄（前些年財政狀況較好時的盈餘積累下來的），加上學生學費收入，暫時度過了難關，也沒有像其他一些學校那樣裁員，但這次財政危機的影響是深遠的，後來用了好幾年學校才算恢復了元氣。但2017年，州政府終於就當年的預算達成協議後，我們學校也不得不做出一個困難的決定－－ 學費上漲15%，以應對逐年上漲的運營經費，和緩衝州政府逐年緊縮的財政撥款。

下面這個圖可以看出，伊州州立大學作為一個整體，2002年的運營財政資源來源是75%來自政府撥款，25% 來自學生學費；而20年後的2021年，只有40%的財政資源來自州政府撥款，高達60% 則需要由學生學雜費來支持。從這個角度，也可以解釋為什麼大學學費在過去20年來一直以高於通脹的增長率在增加吧。另外的一個統計表明，儘管現任州長JB Pritzker 在2022 年通過的州政府預算中給高等教育系統的撥款達到了“歷史新高的” $2.2B，但如果拿掉通脹的效應，這個預算也只相當於15年前的實際水平。

在這樣的大環境下，州立大學兩頭為難，在招生等方面遇到了前所未有的困境 －漲學費吧，學生不來了；不漲學費吧，沒錢發工資了，因為學校的各種固定成本並不因為州政府撥款減少而降低。雖然裁員和砍學科可以減少一些開支，但實際的作用也有限。在這個大環境下，我們學校的註冊學生人數在2012 年到2020年八年間下跌了25%， 從每年差不多6千學生，跌到了2020年秋季只有4500 人！而這也是伊利諾伊州大多數州立大學在這個時期的趨勢。唯二例外的，是兩所旗艦州大－ 伊利諾大學香檳分校，和伊利諾大學芝加哥分校。這兩所大學在這八年中不降反升，也充分體現了“大的更大，小的更小”的兩極分化趨勢。

幸運的是，我們學院在這八年期間運用學科和認證的相對優勢，並通過有效地推廣有特點的學科（比如我們在2013年推出的網上物流MBA專業學位），在學校整體生源斷崖式下跌的大環境下，保持了相對平穩的趨勢，研究生的註冊人數甚至在同期有12%的增長（同時本科生有小規模的下跌）。雖然我們仍然是學校規模最小的學員，但這個相對亮眼的成績，讓我在每年的學校預算聽證會上都能理直氣壯地要求更多的資源。而且因為有事實支持，我的這些要求每年都得到了批准。也因此，雖然學校在過去六年中的總預算只上漲了10%，我們學院的年預算卻漲了22%。增加的預算主要用在了增加教職工職位（在我任上就增加了三個全職員工- full time staff 職位，占全院非教授員工人數的30% － 這不包括教授），和一些非人事的運作資源。這也算是我的一大“政績”吧。

開源節流，另闢蹊徑 － 研究基金和校友捐贈開發

聯邦政府的研究基金 (Federal grants)

在州政府財政撥款日益收緊，學費上漲空間又有限的兩難環境下，越來越多的大學在開源節流上另闢蹊徑。由於大學是基礎和應用科研的主要基地，每年全國的許多政府和民間的基金會都會有很多的資金通過公開競爭的方式發放到學校的相關機構。最有名的政府基金會當然是美國國家科學基金會（National Science Foundation or NSF），美國國家健康學院（National Institute of Health, NIH），另外國防部，能源部，教育部，商業部，勞工部等都有各種各樣的基金。這些 有不少是支持基礎研究的（尤其是NSF和NIH的基金項目），但也有不少是用來支持州和地方的經濟發展計劃（比如商業部下屬的經濟發展局，Economic Development Administration or EDA 的很多基金項目就是這樣的目的），也有不少是用來提升勞工技能(workforce development)的（教育部，勞工部的一些項目就是如此）。這些基金項目很多金額不菲，但基本上是專款專用，只有 indirect funds 那部分金額可以由學校留成，在支付相關的管理成本後可以用到其他方面。從這個角度上講，這類的研究基金雖然可以很大程度上地為高校的科研和其他專業項目提供非常需要的資金，但並不能作為學校或者學院日常運作經費的替代。

我們學院一直以來在申請研究基金方面比較薄弱，比起我們的研究基金大戶－ 健康和人類服務學院，以及教育學院來，我們前幾年的研究基金方面的進項幾乎為零。這一方面是因為商學院的研究項目很少是最大的幾個聯邦基金會投資的對象，另外一方面也是因為我們在這方面的投入較少，教授們在這方面的經驗也比較少,很多教授地這個工作也不大感興趣，覺得不能有助於他們發文章😃，所以是浪費時間或者費力不討好的工作。但我擔任院長後把這作為我們學院的一個需要努力提升的目標來對待，因為無論是從資源補充來講，還是從提升我們學院的地位和形象來講，這都是一個重要的戰略重點。

幸運的是，我們學院在物流管理方面的學科投入在幾年後開始出現成果。我們也抓住了幾個重要的時機，在2019年加入了由伊利諾大學牽頭，12所州立大學加盟的“伊利諾創新網（Illinois Innovation Network, or IIN)。這是一個依託伊利諾的州立大學系統，旨在通過大學的研究，創新，和人員培訓，提高伊利諾州整體的創新能力和經濟發展。每個IIN成員選擇的側重點不同，而我們學校選擇的正是物流創新（這是因為我們所處的芝加哥郊區由於地理位置和 方面的特點，當時正在成為一個新興的物流中心）。這個新的機構設置在我們學院之下，新的中心主任直接由我負責招聘，我們也得到了四十萬美元的初始資金(Capital fund)，用來翻新一個校園內閒置了好幾年的建築。另外，我們還在2020年拿到了美國商業部經濟發展局高達六十萬美元的 資金，用來支持這個物流中心的運作（三年）。這兩個資金的計劃都是我作為PI牽頭做的。當時是我們學院建院以來最大的單筆grant awards😃.

這兩年，由於聯邦政府連續通過了好幾個金額巨大的漲稅法案（包括American Rescue Act, Build Back Better Act, Chips and Semiconductors Act ），商業部，NSF， 能源部都從國會拿到了天文數字的撥款。而這些撥款很多都用在了提升地區經濟競爭力和創新能力的項目上，比如商業部的Build Back Better Regional Challenge (BBBRC)（在2022年第一輪就撥出了 $1B 美元給21 個項目，每個項目得到了高達 $25M-$35M的資金）；能源部2023年的 “ Regional Hydrogen Hub” 項目更是有高達 $7B的預算，預備撥給不超過十個最有競爭力的項目。我們的物流中心牽頭，與其他幾個IIN 成員合作的一個側重於smart logistics 的計劃，也幸運地得到了NSF的首批“區域創新引擎”計劃資金的支持，拿到了高達一百萬美元的投資。也就是說，在短短的三年內，我直接或者間接地主持了好幾個成功的研究基金項目，金額高達兩百萬美元。這對於很多研究型的學校來說可能不算什麼，但對我們學院來說，已經是非常好的成績了。 在參與這些大的基金申請項目的過程中（我們參與了芝加哥的 mHub 1牽頭的BBBRC申請，和Constellation 牽頭的Regional Hydrogen Hub proposal development), 學到了很多寶貴的寶貴的經驗和 network，我相信乘着這股東風，我們學院在這個方面會越做越好。

校友和社會捐贈

最後我想簡單談一下校友和社會捐贈。一般來講，大學的校友和社會捐贈都是由專門的部門來負責的（ Institutional Advancement Department or Foundation），但很多這種捐贈都要有相關的學院合作進行，因為校友的關係是與學院和教授之間的，而不是與foundation 的。而且，不少社會熱心人士對學校的捐贈也有很多特別的要求或者願景，這些都需要學校的有關部門和相關的學術部門或者學生服務部門協作，才能有效地達成雙贏的協議。有些學校對院長有很高的fundraising 要求。我們學校這方面要求並不高，但在經費緊縮的大環境下，校友和社會捐贈自然是多多益善，所以我們也會有一定的業績要求。

我在2016年擔任院長之後，開始有計劃地策劃校友聯誼(alumni engagement)活動。我們學院在這方面以前做的不是很多，主要原因也是因為學校的校友會是由一個其他部門主持的，而學院反倒沒有access to the alumni database 。這大概是因為校友會擔心我們會找校友捐錢，搶了他們的生意吧。這其實也可以理解，畢竟大家分工不同。但我和分管這方面工作的副校長溝通之後，大家在這方面達成了共識。我們學院主辦這些校友聯誼活動的目的主要是保持與校友的engagement ，邀請他們與現在的學生分享職業資源，招聘學生做實習生，並且提供機會表彰傑出校友的成就。當然在這些活動中我們會邀請校友為學院或者學校的一些項目進行捐助，但這些完全是自願性質，不是我們主辦這些活動的主要目的。這個共識達成後，我們兩個部門的合作非常順利。除了每年兩三次的校友聯誼活動外，2019年在校慶的時候，我們還推出了首屆 Business Week 活動，其中的一個主要項目就是傑出校友表彰。到2023年這個活動已經舉辦了四屆，每年表彰4－5位傑出校友。同時還舉辦學生招聘會，以及主題演講。這個活動辦得非常成功，也成了我們學院的招牌。 

                        with keynote speaker Dr. Rita McGrath in 2019

除了校友捐贈，學校還會有一些大的並非校友的 major donors。這些一般是社會成功人士，因為各種各樣的原因選擇將自己的資產捐贈給學校的各種項目。比如我們學院的一個78級的校友，就是我們學校最大的捐贈者。在他和他太太名下，有一個學生獎學金，每年會發放一兩萬美元的獎學金。我們一直希望他能出資給我們學院建立一個學生trading center , 但這個提案與他的priorities 不大相符，所以他一直沒有同意。但最近他剛簽署了協議，捐款一百萬，用於建立學校的榮譽學院（所以捐贈者的興趣alignment 是fundraising 的關鍵）。另外還有一個大物流公司的老總（不是校友），我們一直希望他能同意投資命名我們的物流研究中心，但他今年簽署的捐贈協議是給學校一千萬美元（這應該是我們學校歷史上收到的最大一筆單筆捐贈），建立一個足球場！

                 At a regional event as panelist

            With outstanding alumni and BOT members

我們的另外一位長期捐贈者，是一個成功的企業家。老先生自從90年代就和他的兄弟一起為我們的學生設立了兩個獎學金。在2019年老先生在99歲高齡去世後，他的家人為學校捐贈了七十多萬美元的資金。原計劃這筆錢大部分都會進入他們已經成立的獎學金賬號，但我經過與相關部門協商，成功地說服他的家人，將四十萬美元專款專用，在我們學院設立了一個新的職位，專門負責學生實習和招聘工作。這個職位的工資和福利都由該轉款支付，雖然總金額只夠支付5年左右， 但我們希望其他的捐贈者也會相繼投資來支持這個舉措，為我們學院的學生提供高質量的職業發展服務。而學生在校時好的實習經歷，以及畢業後成功的求職經歷，反過來也會為我們招生提供最好的支持，從各種層面來講都是雙贏的投資。

Links:

我的高校管理職業生涯回顧 (1): 美國的大學學院院長是什麼樣的職位?

我的美國高教管理生涯回顧2:從教授到系主任，&美國高校的faculty governance

我的美國高校管理職業生涯回顧（3）- 系主任職位，和"學生申訴”機制

我的美國高校管理職業生涯回顧（4）- 談談教授的招聘（上）

我的美國高校管理職業生涯回顧（5）- 談談教授的招聘（下 )

我的美國高校管理職業生涯回顧（6）- 從系主任到院長，兼談大學的行政職位