这个系列的前面几个章节主要介绍了美国高校的院长职务的特点，“教授治校”制度和从教授到系主任的一般过程，系主任的职位特点和“学生申诉”制度，以及教授招聘和行政人员招聘的过程。学校虽然是非盈利机构，但和任何组织一样，没有钱是不可能成功运作的。作为学院的院长，也不可避免地会和财政资源打交道。事实上，如果简单地总结学院院长的工作职责的话，应该不外乎就是“通过有效的人才和资源管理和分配制度，为学生提供优质的教学服务，并为所服务的社区（包括专业社区）提供科研和其他服务”。所以，资源的管理和分配，必然是院长工作的一个重要部分。这里我会根据财政资源的不同来源，分别介绍州政府拨款，学费收入，研究和开发基金，以及校友及其它捐赠的开发和使用。同时我也会用自己的一些经历来提供一些具体的案例。

公立大学的财政资源与管理

大家知道，美国的大学分为公立（州立）和私立两大类别。顾名思义，州立大学中会有一部分财政资源来自州政府拨款（state appropriations ），其他部分则来自学生缴纳的学杂费（tuition and fees ）。也因为州立大学有州政府的财政支持，所以学费一般相对较低，也分为州内学费和州外学费（含国外学生）两种，一般来讲州外学费是州内学费的两倍，也有些学校是2.5－3 倍。这是因为州内学生的父母作为纳税人从理论上来说已经为州立大学的经费做了贡献（每年的州政府财政拨款有一部分就是用于高等院校),所以他们在上州内大学的时候可以享受州内学生待遇。

而私立大学因为不会有州政府拨款，一般学费要高一些，因为大部分的学校运作资金都是来自学生学费。当然，不少私立大学有雄厚的endowment (中文翻作”捐赠资金”） ，大家熟悉的名校比如哈佛大学， endowment 高达 $53B (五百亿美元），稱得上是富可敌国了（当然是小国😃）。但由于这些一般来源于校友和社会人士的捐赠，在资金运用上会有一些条件，很多都是直接用在给学生的奖学金资助上，而不是直接用来做支持学校的运作(operating budget)。有些捐赠可以用来支付教授的工资（也就是所谓的”讲习教授 or endowed professorship“), 但一般情况下 的资金不会用来直接支付教职工的工资。具体的这些限制都会在这是由捐赠合同(gift agreement)规定清楚。校方也需要定期向捐赠人提供资金使用的明细以保证没有滥用。

我所在的伊利诺伊州虽然是民主党执政的州，传统上对于高等教育还是相对比较支持的。但由于大环境的变化，最近二十年来州政府财政收入吃紧，而各项支出却不断上升，尤其是用于社会福利的支出不断攀升。而同时，由于经济不景气，州税高企，不少居民和公司选择离开本州到相邻的印第安纳或者密西根州居住或者工作，也进一步造成了州政府开支紧张的情况。在我就任院长的2016年，就因为共和党州长和民主党人掌控的州议会不能就相关议题达成协议，而发生了史无前例的州政府连续一年半没有通过财政预算的闹剧（Illinois budget crisis)。而州立大学首当其冲，长达一年半时间没有收到州政府的拨款。当然因为学校有一定的财政积蓄（前些年财政状况较好时的盈余积累下来的），加上学生学费收入，暂时度过了难关，也没有像其他一些学校那样裁员，但这次财政危机的影响是深远的，后来用了好几年学校才算恢复了元气。但2017年，州政府终于就当年的预算达成协议后，我们学校也不得不做出一个困难的决定－－ 学费上涨15%，以应对逐年上涨的运营经费，和缓冲州政府逐年紧缩的财政拨款。

下面这个图可以看出，伊州州立大学作为一个整体，2002年的运营财政资源来源是75%来自政府拨款，25% 来自学生学费；而20年后的2021年，只有40%的财政资源来自州政府拨款，高达60% 则需要由学生学杂费来支持。从这个角度，也可以解释为什么大学学费在过去20年来一直以高于通胀的增长率在增加吧。另外的一个统计表明，尽管现任州长JB Pritzker 在2022 年通过的州政府预算中给高等教育系统的拨款达到了“历史新高的” $2.2B，但如果拿掉通胀的效应，这个预算也只相当于15年前的实际水平。

在这样的大环境下，州立大学两头为难，在招生等方面遇到了前所未有的困境 －涨学费吧，学生不来了；不涨学费吧，没钱发工资了，因为学校的各种固定成本并不因为州政府拨款减少而降低。虽然裁员和砍学科可以减少一些开支，但实际的作用也有限。在这个大环境下，我们学校的注册学生人数在2012 年到2020年八年间下跌了25%， 从每年差不多6千学生，跌到了2020年秋季只有4500 人！而这也是伊利诺伊州大多数州立大学在这个时期的趋势。唯二例外的，是两所旗舰州大－ 伊利诺大学香槟分校，和伊利诺大学芝加哥分校。这两所大学在这八年中不降反升，也充分体现了“大的更大，小的更小”的两极分化趋势。

幸运的是，我们学院在这八年期间运用学科和认证的相对优势，并通过有效地推广有特点的学科（比如我们在2013年推出的网上物流MBA专业学位），在学校整体生源断崖式下跌的大环境下，保持了相对平稳的趋势，研究生的注册人数甚至在同期有12%的增长（同时本科生有小规模的下跌）。虽然我们仍然是学校规模最小的学员，但这个相对亮眼的成绩，让我在每年的学校预算听证会上都能理直气壮地要求更多的资源。而且因为有事实支持，我的这些要求每年都得到了批准。也因此，虽然学校在过去六年中的总预算只上涨了10%，我们学院的年预算却涨了22%。增加的预算主要用在了增加教职工职位（在我任上就增加了三个全职员工- full time staff 职位，占全院非教授员工人数的30% － 这不包括教授），和一些非人事的运作资源。这也算是我的一大“政绩”吧。

开源节流，另辟蹊径 － 研究基金和校友捐赠开发

联邦政府的研究基金 (Federal grants)

在州政府财政拨款日益收紧，学费上涨空间又有限的两难环境下，越来越多的大学在开源节流上另辟蹊径。由于大学是基础和应用科研的主要基地，每年全国的许多政府和民间的基金会都会有很多的资金通过公开竞争的方式发放到学校的相关机构。最有名的政府基金会当然是美国国家科学基金会（National Science Foundation or NSF），美国国家健康学院（National Institute of Health, NIH），另外国防部，能源部，教育部，商业部，劳工部等都有各种各样的基金。这些 有不少是支持基础研究的（尤其是NSF和NIH的基金项目），但也有不少是用来支持州和地方的经济发展计划（比如商业部下属的经济发展局，Economic Development Administration or EDA 的很多基金项目就是这样的目的），也有不少是用来提升劳工技能(workforce development)的（教育部，劳工部的一些项目就是如此）。这些基金项目很多金额不菲，但基本上是专款专用，只有 indirect funds 那部分金额可以由学校留成，在支付相关的管理成本后可以用到其他方面。从这个角度上讲，这类的研究基金虽然可以很大程度上地为高校的科研和其他专业项目提供非常需要的资金，但并不能作为学校或者学院日常运作经费的替代。

我们学院一直以来在申请研究基金方面比较薄弱，比起我们的研究基金大户－ 健康和人类服务学院，以及教育学院来，我们前几年的研究基金方面的进项几乎为零。这一方面是因为商学院的研究项目很少是最大的几个联邦基金会投资的对象，另外一方面也是因为我们在这方面的投入较少，教授们在这方面的经验也比较少,很多教授地这个工作也不大感兴趣，觉得不能有助于他们发文章😃，所以是浪费时间或者费力不讨好的工作。但我担任院长后把这作为我们学院的一个需要努力提升的目标来对待，因为无论是从资源补充来讲，还是从提升我们学院的地位和形象来讲，这都是一个重要的战略重点。

幸运的是，我们学院在物流管理方面的学科投入在几年后开始出现成果。我们也抓住了几个重要的时机，在2019年加入了由伊利诺大学牵头，12所州立大学加盟的“伊利诺创新网（Illinois Innovation Network, or IIN)。这是一个依托伊利诺的州立大学系统，旨在通过大学的研究，创新，和人员培训，提高伊利诺州整体的创新能力和经济发展。每个IIN成员选择的侧重点不同，而我们学校选择的正是物流创新（这是因为我们所处的芝加哥郊区由于地理位置和 方面的特点，当时正在成为一个新兴的物流中心）。这个新的机构设置在我们学院之下，新的中心主任直接由我负责招聘，我们也得到了四十万美元的初始资金(Capital fund)，用来翻新一个校园内闲置了好几年的建筑。另外，我们还在2020年拿到了美国商业部经济发展局高达六十万美元的 资金，用来支持这个物流中心的运作（三年）。这两个资金的计划都是我作为PI牵头做的。当时是我们学院建院以来最大的单笔grant awards😃.

这两年，由于联邦政府连续通过了好几个金额巨大的涨税法案（包括American Rescue Act, Build Back Better Act, Chips and Semiconductors Act ），商业部，NSF， 能源部都从国会拿到了天文数字的拨款。而这些拨款很多都用在了提升地区经济竞争力和创新能力的项目上，比如商业部的Build Back Better Regional Challenge (BBBRC)（在2022年第一轮就拨出了 $1B 美元给21 个项目，每个项目得到了高达 $25M-$35M的资金）；能源部2023年的 “ Regional Hydrogen Hub” 项目更是有高达 $7B的预算，预备拨给不超过十个最有竞争力的项目。我们的物流中心牵头，与其他几个IIN 成员合作的一个侧重于smart logistics 的计划，也幸运地得到了NSF的首批“区域创新引擎”计划资金的支持，拿到了高达一百万美元的投资。也就是说，在短短的三年内，我直接或者间接地主持了好几个成功的研究基金项目，金额高达两百万美元。这对于很多研究型的学校来说可能不算什么，但对我们学院来说，已经是非常好的成绩了。 在参与这些大的基金申请项目的过程中（我们参与了芝加哥的 mHub 1牵头的BBBRC申请，和Constellation 牵头的Regional Hydrogen Hub proposal development), 学到了很多宝贵的宝贵的经验和 network，我相信乘着这股东风，我们学院在这个方面会越做越好。

校友和社会捐赠

最后我想简单谈一下校友和社会捐赠。一般来讲，大学的校友和社会捐赠都是由专门的部门来负责的（ Institutional Advancement Department or Foundation），但很多这种捐赠都要有相关的学院合作进行，因为校友的关系是与学院和教授之间的，而不是与foundation 的。而且，不少社会热心人士对学校的捐赠也有很多特别的要求或者愿景，这些都需要学校的有关部门和相关的学术部门或者学生服务部门协作，才能有效地达成双赢的协议。有些学校对院长有很高的fundraising 要求。我们学校这方面要求并不高，但在经费紧缩的大环境下，校友和社会捐赠自然是多多益善，所以我们也会有一定的业绩要求。

我在2016年担任院长之后，开始有计划地策划校友联谊(alumni engagement)活动。我们学院在这方面以前做的不是很多，主要原因也是因为学校的校友会是由一个其他部门主持的，而学院反倒没有access to the alumni database 。这大概是因为校友会担心我们会找校友捐钱，抢了他们的生意吧。这其实也可以理解，毕竟大家分工不同。但我和分管这方面工作的副校长沟通之后，大家在这方面达成了共识。我们学院主办这些校友联谊活动的目的主要是保持与校友的engagement ，邀请他们与现在的学生分享职业资源，招聘学生做实习生，并且提供机会表彰杰出校友的成就。当然在这些活动中我们会邀请校友为学院或者学校的一些项目进行捐助，但这些完全是自愿性质，不是我们主办这些活动的主要目的。这个共识达成后，我们两个部门的合作非常顺利。除了每年两三次的校友联谊活动外，2019年在校庆的时候，我们还推出了首届 Business Week 活动，其中的一个主要项目就是杰出校友表彰。到2023年这个活动已经举办了四届，每年表彰4－5位杰出校友。同时还举办学生招聘会，以及主题演讲。这个活动办得非常成功，也成了我们学院的招牌。 

                        with keynote speaker Dr. Rita McGrath in 2019

除了校友捐赠，学校还会有一些大的并非校友的 major donors。这些一般是社会成功人士，因为各种各样的原因选择将自己的资产捐赠给学校的各种项目。比如我们学院的一个78级的校友，就是我们学校最大的捐赠者。在他和他太太名下，有一个学生奖学金，每年会发放一两万美元的奖学金。我们一直希望他能出资给我们学院建立一个学生trading center , 但这个提案与他的priorities 不大相符，所以他一直没有同意。但最近他刚签署了协议，捐款一百万，用于建立学校的荣誉学院（所以捐赠者的兴趣alignment 是fundraising 的关键）。另外还有一个大物流公司的老总（不是校友），我们一直希望他能同意投资命名我们的物流研究中心，但他今年签署的捐赠协议是给学校一千万美元（这应该是我们学校历史上收到的最大一笔单笔捐赠），建立一个足球场！

                 At a regional event as panelist

            With outstanding alumni and BOT members

我们的另外一位长期捐赠者，是一个成功的企业家。老先生自从90年代就和他的兄弟一起为我们的学生设立了两个奖学金。在2019年老先生在99岁高龄去世后，他的家人为学校捐赠了七十多万美元的资金。原计划这笔钱大部分都会进入他们已经成立的奖学金账号，但我经过与相关部门协商，成功地说服他的家人，将四十万美元专款专用，在我们学院设立了一个新的职位，专门负责学生实习和招聘工作。这个职位的工资和福利都由该转款支付，虽然总金额只够支付5年左右， 但我们希望其他的捐赠者也会相继投资来支持这个举措，为我们学院的学生提供高质量的职业发展服务。而学生在校时好的实习经历，以及毕业后成功的求职经历，反过来也会为我们招生提供最好的支持，从各种层面来讲都是双赢的投资。

Links:

我的高校管理职业生涯回顾 (1): 美国的大学学院院长是什么样的职位?

我的美国高教管理生涯回顾2:从教授到系主任，&美国高校的faculty governance

我的美国高校管理职业生涯回顾（3）- 系主任职位，和"学生申诉”机制

我的美国高校管理职业生涯回顾（4）- 谈谈教授的招聘（上）

我的美国高校管理职业生涯回顾（5）- 谈谈教授的招聘（下 )

我的美国高校管理职业生涯回顾（6）- 从系主任到院长，兼谈大学的行政职位